Allgemein
Business Case Management ist eine Funktion, die sich mit der Entwicklung, Kommunikation und Pflege von Geschäftsvorfällen beschäftigt. Seine Ziele sind:
- Hintergründe und Lieferumfang in einem einzigen Dokument zusammenzufassen;
- Zweckmäßigkeit, Realisierbarkeit und Durchführbarkeit von vorgeschlagenen Arbeiten zu erläutern;
- ein Hauptdokument zu entwickeln, das in allen Phasen des Lebenszyklus als Grundlage für die Ja/Nein-Entscheidung zur Fortführung eines Projektes oder Programms dient;
- Aktualisierung und Pflege des Business Case über des gesamten Lebenszyklus hinweg.
Im Gegensatz zu den meisten anderen Umsetzungsfunktionen gibt es kein beschreibendes Verfahren zur Entwicklung von Business Cases. Dies wird durch die Aktivitäten im Prozessmodell von Praxis Framework angemessen abgedeckt.
Alle Projekte und Programme müssen einen Business Case haben, der den Wert ihrer Ziele aufzeigt.
Im Identifizierungsprozess wird ein grober Business Case in den Projekt- oder Programmentwurf aufgenommen, der von der Geschäftsleitung zur Beurteilung der Frage herangezogen wird, ob sie grünes Licht für den Definitionsprozess geben soll. Während des Definitionsprozesses wird ein detaillierter Business Case erstellt, anhand dessen dann entschieden wird, ob der Arbeitsauftrag vollständig genehmigt werden soll.
Nach der Genehmigung muss der Business Case auf dem neuesten Stand gehalten werden, sodass genehmigte Änderungen sich darin widerspiegeln. Auf diese Weise kann er als primäres Dokument bei Gate-Reviews (z. B. am Ende einer Tranche oder Phase) verwendet werden, um festzustellen, ob das Projekt oder Programm fortgesetzt werden soll.
Ein Business Case enthält in der Regel Abschnitte über:
- Kontext - der Hintergrund des Projekts oder Programms sowie die Gründe, warum es notwendig ist;
- Zusammenfassung des Endresultats - ein Überblick über Beteiligte, Umfang, Zeitplan, Finanzen, Risiken, Ressourcen und erforderliche Änderungen;
- Begründung - eine Erklärung, warum es durchgeführt werden sollte.
Rechtfertigung bestehend aus drei Fragen, d.h. ist das Projekt / Programm:
Wünschenswert: Dies ergibt sich aus dem Anforderungsmanagement, das zeigt, dass die Ziele von allen Beteiligten gewünscht werden.
Erreichbar: Das Nutzenmanagement definiert den erreichbaren Nutzen. Das Lösungsmanagement spezifiziert die erreichbaren Ergebnisse. Die Planung legt die Durchführbarkeit der erforderlichen Arbeitspakete fest (innerhalb der zeitlichen und kapazitätsbezogenen Beschränkungen).
Durchführbar: Bei der Investitionsbewertung wird die finanzielle Rentabilität der zu tätigenden Investition beurteilt. Beim Risikomanagement wird das Risiko der Projekt- oder Programmdurchführung bewertet.
Die Verantwortung für den Business Case liegt beim Sponsor, der letztlich dafür verantwortlich ist, dass der Nutzen auch erreicht wird.
Projekte, Programme und Portfolios
Ein Business Case muss sowohl den Wert des Nutzens als auch der Kosten für die Herstellung eines Outputs enthalten, aber bei manchen Projekten geht es einfach nur darum, einen bestimmten Output zu liefern.
Wenn das Projekt von einem Auftragnehmer im Auftrag eines Kunden durchgeführt wird, geht man davon aus, dass der Kunde den Wert des Nutzens bereits bewertet hat, um mit dem Auftragnehmer einen Preis für die Leistung zu vereinbaren. Der Business Case des Auftragnehmers wird lediglich auf dem Gewinnelement des Vertrags basieren, während der Business Case des Kunden auf den Kosten des Outputs und dem Wert des Nutzens beruht. Wenn die beiden Projektpartner unterschiedliche Geschäftsszenarien haben, kann dies eine Quelle von Konflikten sein. Jede Partei sollte realistisch daran gehen und treibenden Faktoren im Business Case der anderen Partei verstehen.
Wenn das Projekt eine Leistung erbringt, aus der sich im Rahmen des "Business-as-usual"-Programms oder eines übergeordneten Programms ein Nutzen ergibt, wird der Business Case möglicherweise nicht vom Projektleiter erstellt. Der Projektleiter ist jedoch wahrscheinlich für die Aktualisierung des Business Case verantwortlich und stellt sicher, dass die Pläne zur Realisierung des Nutzens realisierbar und durchführbar bleiben.
Programme werden in der Regel in Tranchen aufgeteilt. Dabei ist es sinnvoll, dass für jede Tranche ein eigener Business Case erstellt wird. Dadurch wird sichergestellt, dass jede Tranche für sich gerechtfertigt werden kann, und wenn ein Programm vorzeitig beendet werden muss, haben die abgeschlossenen Tranchen einen finanziellen Ertrag erbracht. Wenn die erste Tranche des Programms relativ klein ist, stellt dies auch sicher, dass der Sponsor und andere Beteiligte einige frühe Vorteile oder "Quick Wins", wie sie manchmal genannt werden, sehen. Dies trägt dazu bei, dass das Engagement aller Beteiligten gefördert wird. Was nachlassen könnte, wenn die ersten Vorteile erst nach langer Zeit zum Tragen kommen.
Probleme, die ein Projekt betreffen, können sich auf den Geschäftsfall eines anderen Projekts innerhalb eines Programms auswirken. Als Teil des Umsetzungsprozesses muss das Programmmanagementteam die Auswirkungen von Abhängigkeiten zwischen den Business Casen überwachen.
Da es sich bei einem Portfolio nicht um ein eigenständiges Unternehmen handelt, sondern um eine Sammlung von Programmen, Projekten und "Business-as-usual"-Elementen, ist für das Portfolio kein eigener Business Case erforderlich. Die Programme und Projekte innerhalb des Portfolios haben jeweils ihre eigene Berechtigung.
Die Koordinierung von Business Cases innerhalb eines Programms oder Portfolios ist weitaus einfacher, wenn ein einheitlicher Ansatz besteht. In komplexeren Umgebungen sollte eine Anleitung gegeben werden, wie alle einzelnen Business Cases zu strukturieren und welche Techniken bevorzugt anzuwenden sind. Dies ist besonders wichtig bei der Erstellung von Finanzanalysen, die konsolidiert werden sollen.
In einem strukturierten Portfolio werden die einzelnen Geschäftsvorfälle aus den strategischen Zielen abgeleitet, die mit dem Portfolio erreicht werden sollen. Das Portfoliomanagementteam verwendet dann die Geschäftsvorfälle, um das Portfolio im Rahmen des Portfoliomanagementprozesses in Übereinstimmung mit den strategischen Zielen zu kategorisieren, zu priorisieren und auszugleichen.
