Kerja tim

Umum

Kerja secara tim adalah bagaimana sekelompok orang bersatu untuk berkolaborasi dan bekerja sama mencapai tujuan umum. Tujuan kerja tim adalah untuk:

  • membentuk tim dari kumpulan individu;
  • mengembangkan dan menjaga kinerja tim.

Tim berada di dalam semua perjalanan hidup dari tim yang bekerja untuk  tim olah raga. Perbedaan antara tim dengan kelompok individu adalah komitkem bersama tim untuk  menyepakati tujuan. Semua tim dibentuk berdasarkan individu dan dengan demikian konteks tim, sifat alami manusia berarti bahwa mereka melakukannya sesuai dengan tahapan yang sama dengan pengembangan dan muncul dari permasalahan yang sama.

Faktor pembeda utama tim proyek, program, dan portofolio adalah sifat alami sementara. Seorang manajer P3 harus membangun tim secepat mungkin dan menjaga kinerjanya dengan latar belakang mobilisasi yang akan terjadi. Akan sangat membantu jika individu yang menjadi anggota tim merasa nyaman, atau secara aktif menikmati lingkungan yang dinamis dari proyek, program, dan portofolio. Kesamaan dengan sifat alami proyek, program, dan portofolio selama ada organisasi, kadang-kadang akan terjadi secara alami dari pengembangan tingkat yang lebih tinggi dari maturitas kemampuan dan fungsi seperti komunitas praktisi dalam hal tertentu.

Model tim kerja cenderung memiliki dua aspek. Pertama, sifat alami individu yang menjadi tim dan,kedua tahap pengembangan tim secara keseluruhan.

Belbin dan Margerison-McCann menjelaskan bagaimana perbedaaan pekerjaan pribadi bersama-sama membentuk satu tim kerja. Setiap personalitas memiliki kekuatan dan kelemahan. Secara ideal, di dalam tim, seseorang yang memiliki kekuatan personal akan menyeimbangkan kelemahan yang lain. Individu-individu akan menjadi lebih baik dalam satu tim jika mereka diberi satu peran untuk menunjukkan kelebihan mereka.

Manajer P3 jarang berada dalam posisi manajer tim olah raga yang dapat memilih pemain yang bagus dari satu regu sesuai permintaan pada pertandingan berikutnya. Tim manajemen P3 tersusun secara khusus pada orang yang tersedia sesuai waktunya. Beberapa tim sepertinya tidak membentuk kombinasi ideal peran tim Belbin dan manajer harus bekerja dengan individu untuk mengembangkan perilaku yang tidak bisa menjadi gaya alami mereka.

Setelah dibentuk, tim sederhana tidak langsung menghasilkan performa tinggi karena mereka telah diberi tujuan umum. Biasanya mereka melakukan satu seri tahapan pengembangan seperti yang dijelaskan oleh Tuckman atau Katzenbach & Smith. Manajer P3 harus berhati-hati dengan tim dalam siklus pengembangan dan menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka agar sesuai.

Siklus tim dan siklus hidup proyek atau program saling berhubungan. Pada tingkat yang paling sederhana (contoh satu tim bekerja pada satu proyek) Thamhain dan Wilemon memperlihatkan seberapa banyak tingkat konflik dalam siklus hidup proyek mengikuti pola yang sama dengan berbagai tingkat konflik dalam satu siklus tim seperti yang ditulis oleh Tuckman. Kepedulian model seperti bantuan pemahaman manajer P3 ini, bagaimana kepemimpinan mereka dan keahlian manajemen konflik harus diaplikasikan, contohnya, dalam fase definisi dari siklus hidup dengan satu tim yang melalui fase ‘storming’.

Setelah ditetapkan, manajer P3 bertanggung jawab atas kohesi tim lebih lanjut. Mereka harus berjuang keras untuk menjaga agar individu tetap termotivasi dan mendukung mereka secara personal dan aspirasi pengembangan karier. Dalam organisasi matriks, ini berarti bahwa manajer P3 harus memiliki hubungan pekerjaan yang baik dengan anggota tim dalam manajer struktural.

Fokus umum tujuan yang ditetapkan dengan baik adalah suatu perangkat penting pengembangan tim tetapi dalam konteks P3. Ini juga bisa menjadi kelemahan. Tujuan proyek, program, dan portofolio sangat peka  perubahan. Kadang-kadang ini terjadi karena faktor eksternal yang tidak dapat dihindari, tetapi sering juga disebabkan oleh perubahan persyaratan dari pemangku kepentingan. Jika tim difokuskan dan diberi komitmen pada tujuan yang telah ditetapkan dengan baik, maka perubahan yang terlalu sering dan tidak terkendali dapat  menurunkan motivasi.

Di lingkungan di mana perubahan merupakan hal umum, atau persyaratan bersifat fleksibel, manajer P3 dapat memilih pendekatan agilitas. Permintaan tim yang memiliki pikiran yang berbeda dengan tim agilitas yang sering melakukan organisasi sendiri dan bisa menggunakan teknik seperti kotak waktu (timeboxes) dan prioritasi MoSCoW.

Di banyak konteks manajer P3 memperlihatkan adanya tantangan tambahan untuk menjaga kerja sama tim di antara anggota yang tidak terlokasi secara fisik. Dalam tim virtual masa digital tidak hanya bisa disebarkan di seluruh kantor yang berbeda tetapi diseluruh benua dan zona waktu yang berbeda.

 

Proyek, program, dan portofolio

Di lingkungan P3 akan terjadi hierarki tim yang berbeda. Contoh nyata adalah tim manajemen proyek dalam program, tim manajemen program dalam portofolio, dan seluruh tim manajemen portofolio.

Proyek adalah bila tim yang paling dekat akan ditemukan. Dalam proyek tradisional, tujuan ditetapkan dengan baik dan sering dibagi ke dalam seri produk yang ditentukan dengan baik, yang memberikan kepada tim fokus usaha yang jelas. Manajer proyek harus memberitahunkan tujuan, menjelaskan bagaimana mereka akan dicapai sehingga anggota tim memahami perann mereka. Sementara fungsi-fungsi seperti manajemen lingkup, perencanaan, dan komunikasi disajikan sebagai fungsi manajemen P3 inti. Ini juga memengaruhi fungsi pengembangan tim.

Seiring proyek yang semakin kompleks dan berkembang menjadi program, manajer P3 akan mendelegasikan bagian pekerjaan ke manajer tim atau submanajer proyek. Akibatnya, manajer P3 juga mendelegasikan tanggung jawab atas pengembangan tim pengiriman, tetapi harus mempertahankan ikhtisar kinerja.

Dalam progrm akan ada sub tim di mana manajer akan berkembang juga menjadi tim manajemen sentral. Ini termasuk, misal, manajer proyek ‘tim’ atau manajer perubahan bisnis ‘tim’. Sementara itu, setiap anggota tim memiliki tujuan sendiri di mana mereka harus bekerja bersama-sama mencapai visi secara keseluruhan. Pendekatan pekerjaan tim juga apat diterapkan ke kelompok yang tidak menganggap diri mereka sendiri sebagai satu tim tetapi dapat memanfaatkan satu unsur budaya tim, misal, ;tim’ penyokong atau pemangku kepentingan.

Semua subtim harus dikembangkan saat ini untuk mendukung pencapaian visi program dan manfaat komponen. Tingkat tanggung jawab anggota tim bisa berarti bahwa pendekatan kelompok kerja sama lebih relevan. Semantara itu, manajer individu bertanggung jwab atas pengembangan tim mereka sendiri, manajer program harus membuat satu etos tim untuk program secara keseluruhan. Mau tak mau, akan ada tingkat pergantian yang signifikan dalam tim program sesuai anjuran proyek dan lebih dekat atau satuan bisnis yang akan mengirim perubahan dengan cara kerja mereka.

Prinsip-prinsip kerja tim tidak selayak konteks portofolio. Yang lain dari pada tim manajemen portofolio inti, tingkat interaksi diasosiasikan dengan tim yang bekerja tanpa ada orangnya. Kelompok individu yang lebih besar bertanggung jawab untuk mengirim bagian portofolio yang berbeda, akibatnya, tim kerja sama tidak dengan cepat memperlihatkan apa yang mungkin terjadi.

Dalam satu ketertarikan mengenai portofolio yang memiliki jenis tim kerja yang sesuai kemudian didorong dan diekspliotasi pada semua tingkatan untuk memaksimalkan efektivitas portofolio. Kolaborasi dan kerja sama dalam portofolio dilakukan dengan membagikan visi tujuan strategi yang harus didorong.

Menjaga etos tim agar dapat tercapai secara luas berbeda dan akan mengubah komunitas, sehingga dibutuhkan keahlian kepemimpinan dan komunikasi terbaik dari manajer P3, serta harus didukung oleh sponsor. 

 

Terima kasih Lukas Sihombing untuk terjemahannya pada laman ini.

SHARE THIS PAGE
No history has been recorded.

Kerja tim

Kembali ke atas