Scope management

Allgemein

Im Rahmen des Scope Managements werden Ziele in Form von Leistungen, Ergebnissen und Nutzen ermittelt, definiert und kontrolliert. Die Ziele sind:

• die Wünsche und Bedürfnisse der Stakeholder zu ermitteln;
• Outputs, Ergebnisse und Nutzen angeben, die den vereinbarten Anforderungen entsprechen;
• Aufrechterhaltung des Geltungsbereichs während des gesamten Lebenszyklus.

Der Umfang (Scope) ist die Gesamtheit der zu erbringenden Leistungen, Ergebnisse und Vorteile. Die Komplexität des Umfangs ist das Hauptunterscheidungsmerkmal zwischen Arbeiten, die als Projekt, Programm oder Portfolio verwaltet werden.

Die Art und Weise, wie der Umfang verwaltet wird, hängt von drei Faktoren ab: der Art der Ziele (Ergebnisse, Resultate oder Nutzen), der Definierbarkeit der Ziele und der Komplexität der Arbeit.

Der Geltungsbereich eines Projekts umfasst in der Regel nur die Ergebnisse, kann aber bei geringer Komplexität auch auf den Nutzen ausgedehnt werden. Der Umfang eines Programms umfasst immer die Realisierung des Nutzens und das daraus resultierende Change management (Änderungsmanagement). Der Umfang eines Standardportfolios wird durch seine einzelnen Projekte und Programme definiert, während der Umfang eines strukturierten Portfolios durch die strategischen Ziele bestimmt wird, die es erreichen soll.

Das Scope Management besteht aus fünf Hauptbereichen, die zusammenarbeiten, um den Umfang zu ermitteln, zu definieren und zu kontrollieren:

• Das Anforderungsmanagement erfasst und analysiert die Ansichten der Beteiligten über die Ziele der Arbeit. Anforderungen sind "lösungsfrei", d. h. sie beschreiben die Wünsche und Bedürfnisse der Beteiligten, legen aber nicht die zur Erfüllung dieser Bedürfnisse erforderlichen Ergebnisse fest.

• Bei der Entwicklung von Lösungen wird anhand der Anforderungen untersucht, wie diese erfüllt werden können und gleichzeitig die beste Kapitalrendite erzielt werden kann.

• Das Nutzenmanagement nimmt Anforderungen, die in Form von Nutzen ausgedrückt wurden, und verwaltet sie bis zu ihrer letztendlichen Umsetzung. Das Nutzenmanagement hängt in der Regel vom Änderungsmanagement ab, um die Ergebnisse in Resultate umzuwandeln und aus den Resultaten einen Nutzen abzuleiten.

• Die Änderungskontrolle ist ein Verfahren, mit dem potenzielle Änderungen des Projektumfangs erfasst und bewertet werden. Es stellt sicher, dass nur wünschenswerte, realisierbare und durchführbare Änderungen vorgenommen werden.

• Das Konfigurationsmanagement überwacht und dokumentiert die Entwicklung von Produkten. Es zeichnet genehmigte Änderungen auf und archiviert die überholten Versionen. Die Informationen in einem Konfigurationsmanagementsystem helfen bei der Bewertung von Änderungsanträgen.

Die Art und Weise, wie diese Bereiche zusammenhängen, ist sehr unterschiedlich. Ein einfaches Verfahren für das Scope Management könnte wie folgt aussehen ("Lösung umsetzen" umfasst sowohl die Änderungskontrolle als auch das Konfigurationsmanagement):

 

 

Dies beschreibt einen linearen Ansatz, der geeignet ist, wenn eine kleine Anzahl von Ergebnissen eine kleine Anzahl von Vorteilen unterstützt, d. h. eine Arbeit von geringer Komplexität, die wahrscheinlich als ein Projekt verwaltet wird.

Bei einer umfangreicheren Arbeit, bei der mehrere Ergebnisse und Leistungen in komplexen Beziehungen zueinander stehen, integriert das Scope Management die Verfahren der einzelnen Funktionen.

 

 

Das Anforderungsmanagement ist immer der Auslöser für die Entwicklung von Lösungen, bei der die konkreten Ergebnisse entworfen werden. Wenn die Anforderungen in Form von Nutzen definiert wurden, wird die Nutzenmanagementfunktion ausgelöst. Der Nutzen hängt von der Umsetzung der Ergebnisse ab, so dass die Lösungsentwicklung und das Nutzenmanagement zunächst parallel laufen müssen.

Sobald die Ergebnisse in einer Spezifikation dokumentiert sind und der Nutzen in Nutzenprofilen definiert wurde, hat die Arbeit eine Grundlage für das, was geliefert werden muss. Dies geschieht in der Regel am Ende der Definitionsphase des Lebenszyklus, auch wenn einige Details zu Beginn von Phasen oder Tranchen fertiggestellt werden müssen.

Die Definition der Arbeit, die zur Erreichung der Spezifikation und des Nutzens erforderlich ist, wird als Teil des Zeitplanmanagements behandelt. Diese Arbeitsdefinition wird verwendet, um Arbeitsmodelle zu erstellen, die eine Zeit- und Ressourcenplanung, Budgetierung und Kostenkontrolle ermöglichen.

Sobald die Arbeit in der Ausführungsphase von Projekten und Programmen beginnt, müssen alle Änderungen des Basisumfangs eines formellen Änderungsmanagements unterzogen und im Konfigurationsmanagement zusammen mit den Ergebnissen der Qualitätskontrolle aufgezeichnet werden.

Der Prozess der Produktentwicklung umfasst die Durchführung der Arbeiten, die vollständig vom technischen Inhalt abhängen, unabhängig davon, ob es sich um das Bauwesen, die Softwareentwicklung, die pharmazeutische Entwicklung oder einen anderen Bereich handelt. Die Einzelheiten dieses Prozesses fallen nicht in den Zuständigkeitsbereich des P3-Managements, es sei denn, es gibt Schnittstellen zum Scope Management.

Das Nutzenmanagement geht über die Erstellung der Nutzenprofile hinaus und umfasst den Einsatz von Change Management zur Nutzenrealisierung. Diese Funktion kann branchenunabhängig beschrieben werden und wird daher als Teil des P3-Managements angesehen.

Das Ausmaß, in dem detaillierte Anforderungen und Lösungen zu Beginn des Projekts, Programms oder Portfolios vorhergesagt werden können, hat Einfluss darauf, wie der Umfang verwaltet wird.

Wenn das Ziel gut verstanden wird und ein greifbares Ergebnis hat (z. B. bei Bau- und Ingenieurprojekten und -programmen), ist es üblich, den Umfang in der Definitionsphase so genau wie möglich festzulegen. Bei der Änderungskontrolle werden dann alle potenziellen Änderungen des Umfangs bewertet, die Kosteneskalation wird reduziert und die Tragfähigkeit des Geschäftsplans bleibt erhalten.

Um Missverständnisse zu vermeiden, ist es auch sinnvoll, zu definieren, was außerhalb des Geltungsbereichs liegt. Eine klare Definition dessen, was in und außerhalb des Umfangs liegt, verringert das Risiko und steuert die Erwartungen aller wichtigen Beteiligten.

Wenn das Ziel weniger greifbar ist oder erheblichen Änderungen unterliegt, z. B. bei geschäftlichen Veränderungen oder einigen IT-Systemen, ist ein flexiblerer Ansatz für den Umfang erforderlich. Es kann ein paralleler Lebenszyklus und ein agiler Ansatz gewählt werden, bei dem der Umfang während der Lieferphase iterativ verfeinert wird. Dies erfordert ein sorgfältiges Vorgehen, um eine Eskalation der Kosten zu vermeiden.

Ein wichtiger Faktor bei der Verwaltung des Arbeitsumfangs ist die Maximierung des Preis-Leistungs-Verhältnisses. Die Disziplin des Wertmanagements umfasst eine Reihe wichtiger Verfahren und Techniken, die in allen sechs Bereichen eingesetzt werden. Sie stellt sicher, dass die Investitionen in ein Projekt, ein Programm oder ein Portfolio im Hinblick auf die potenzielle Rendite optimiert werden, die sie erbringen können.

 

Projekte, Programme und Portfolios

Sobald ein Ergebnis festgelegt ist, bestimmt die Arbeitsdefinition die einzelnen Aktivitäten, die zur Erstellung dieses Ergebnisses und der dazugehörigen Produkte erforderlich sind. Diese Informationen können in Form eines Produktstrukturplans (PBS) und/oder eines Projektstrukturplans (WBS) dargestellt werden.

Die Entwicklung eines Projektstrukturplans ist ein iterativer Prozess. Sie erfolgt zunächst während des Definitionsprozesses parallel zur detaillierten Planung anderer Aspekte des Projekts (z. B. Zeit und Kosten). Diese drei Elemente des Triple Constraints müssen miteinander in Einklang gebracht werden, was verschiedene Anpassungen an den Details des PBS und des PSP erfordern kann.

Bei herkömmlichen Projekten, bei denen eine einigermaßen umfassende Spezifikation des Outputs vorliegt, wird der genehmigte Projektstrukturplan am Ende des Definitionsprozesses festgelegt. Die Produkte in einem PBS werden zu Konfigurationselementen in einem Konfigurationsmanagementsystem, und alle vorgeschlagenen Änderungen des Umfangs durchlaufen ein formelles Änderungskontrollverfahren.

Bei einigen Projekten wird ein agiler Ansatz verwendet, bei dem der Basisumfang zunächst eher funktionale Anforderungen als vollständig spezifizierte Produkte umfasst. Die Produkte, die diese Funktionen erfüllen, werden in Iterationen, den so genannten Time Boxes, entwickelt.

Die Programmanforderungen werden in der Regel in Form von Ergebnissen und Nutzen beschrieben, wobei die entsprechenden Leistungen durch Projekte erbracht werden. Der Umfang eines Programms wird daher anhand eines Entwurfs, von Nutzenprofilen und einer Liste von Teilprojekten festgelegt.

Die Beziehung zwischen Outputs, Ergebnissen und Nutzen ist selten eins zu eins und es bestehen vielfältige Abhängigkeiten zwischen den Outputs, Ergebnissen und Nutzen. Diese wechselseitigen Abhängigkeiten müssen definiert und dokumentiert werden. Die effektive Entwicklung von Lösungen, das Nutzenmanagement, die Änderungskontrolle und das Konfigurationsmanagement für das Programm als Ganzes hängen vom Verständnis dieser Abhängigkeiten ab.

Der Umfang eines Programms ist in der Regel fließender als der eines Projekts. Es ist unwahrscheinlich, dass Lösungen für alle Projekte innerhalb des Programms zu Beginn festgelegt werden können, und das Geschäftsumfeld kann sich ändern. Ein Programmmanagementteam muss den sich entwickelnden Umfang während des gesamten Lebenszyklus verwalten.

Ein Standardportfolio ist eine Ansammlung von Projekten und Programmen mit unverbundenen Zielen. Der Hauptzweck eines Standardportfolios besteht darin, eine Infrastruktur zu schaffen, die einheitliche Standards umsetzt und die Ressourcen der Organisation optimal nutzt. Sein Umfang ist flexibel und entspricht einfach der Summe der darin enthaltenen Projekte und Programme.

Ein strukturiertes Portfolio wird durch die strategischen Ziele seiner Trägerorganisation definiert, die es erfüllen soll. Sein Umfang ist die Summe der Projekte, Programme und Änderungsaktivitäten, die zur Erreichung dieser strategischen Ziele erforderlich sind.

Die Verwaltung des Umfangs eines strukturierten Portfolios beginnt mit der Ermittlung der relevanten Projekte und Programme. Es ist wahrscheinlich, dass zunächst bestehende Projekte und Programme aufgenommen werden. Im Laufe der Lebensdauer eines Portfolios werden viele Ideen für Projekte und Programme auftauchen und um die Aufnahme konkurrieren. Der Umfang wird regelmäßig überprüft und durch die Priorisierungs- und Abwägungsaktivitäten im Rahmen des Portfoliomanagementprozesses angepasst. Es müssen Förderkriterien festgelegt werden, die z. B. in Form der erforderlichen Kapitalrendite oder des akzeptablen Risikos ausgedrückt werden können.

Der Portfoliosteuerungsprozess sollte Regeln für die Einbringung neuer Vorschläge zur Prüfung durch den Portfoliomanager vorsehen und die Projekt- und Programmsponsoren bei der Gestaltung ihrer potenziellen Aufnahme in das Portfolio unterstützen. Während die Entwicklung von Lösungen und die Verwaltung des Nutzens weitgehend an Projekte und Programme delegiert werden, sorgt der Prozess der Portfolio-Koordinierung dafür, dass der Wert maximiert wird.