Gestão do escopo

Geral

A gestão do escopo identifica, define e controla os objetivos, na forma de produtos, resultados e benefícios. Seus objetivos são:

  • idetificar os desejos e necessidades das partes interessadas;
  • especificar produtos, resultados e benefícios que atendam aos requisitos acordados;
  • manter o escopo durante todo o ciclo de vida.

O escopo é soma de todos os produtos, resultados e benefícios que devem ser entregues. A complexidade do escopo é o principal fator distintivo entre o trabalho que é gerenciado como um projeto, um programa ou um portfólio.

Um elemento chave no processo de identificação é decidir se a realização dos objetivos requer mudanças nas operações correntes.

A gestão de mudanças de baixo nível pode muito bem ser alcançada utilizando estruturas típicas de governança de projetos. Uma mudança mais extensa e complexa é um indicador de que as estruturas de governança de um programa (ou, em alguns casos, de um portfólio) são mais apropriadas.

A forma como o escopo é gerenciado depende de três coisas: a natureza dos objetivos (produtos, resultados ou benefícios), a definibilidade dos objetivos e a complexidade do trabalho.

O escopo de um projeto normalmente incluirá apenas produtos, mas, quando a complexidade é baixa, pode ser ampliado para cobrir benefícios. O escopo de um programa abrange invariavelmente a  realização de benefícios e a resultante gestão das mudanças. O escopo de um portfólio padrão é definido por seus projetos e programas componentes, enquanto o escopo de um portfólio estruturado é definido pelos objetivos estratégicos que se pretende atingir.

A gestão do escopo é composta de cinco áreas principais que trabalham em uníssono para identificar, definir e controlar o escopo:

  • A gestão de requisitos capta e analisa as opiniões das partes interessadas sobre os objetivos do trabalho. Os requisitos são "sem soluções", ou seja, descrevem os desejos e necessidades das partes interessadas, mas não determinam os resultados necessários para satisfazê-las.

  • O desenvolvimento de soluções pega as exigências e investiga como elas podem ser atendidas ao mesmo tempo em que proporciona o melhor retorno sobre o investimento.
  • A gestão de benefícios leva as exigências que foram expressas em termos de benefícios e as gerencia até sua eventual entrega. Ela geralmente depende da gestão de mudanças para converter os produtos em resultados e obter benefícios a partir dos resultados.
  • O controle de mudanças é um procedimento que captura e avalia as mudanças potenciais de escopo. Ele garante que somente mudanças desejáveis, realizáveis e viáveis sejam feitas.
  • Gestão da configuração monitora e documenta o desenvolvimento de produtos. Ela registra as mudanças aprovadas e o arquiva as versões substituídas. As informações em um sistema de gestão da configuração ajudarão na avaliação das solicitações de mudança.

Essas áreas se inter-relacionam consideravelmente. Um procedimento simples de gestão do escopo poderia tomar a seguinte forma ("implementar solução" abrange tanto o controle de mudanças quanto a gestão da configuração):

 

 

Isto descreve uma abordagem linear que é apropriada quando um pequeno número de produtos origina um pequeno número de benefícios, ou seja, um trabalho de baixa complexidade que provavelmente será gerenciado como um projeto.

Em um trabalho mais extenso onde múltiplos resultados e benefícios têm relações complexas, a gestão do escopo integra os procedimentos de suas funções componentes.

 

 

A gestão de requisitos sempre desencadeará o desenvolvimento de soluções, que planeja os produtos tangíveis. Se os requisitos tiverem sido definidos em termos de benefícios, então a função da gestão de benefícios será acionada. Os benefícios dependem da implementação de produtos, portanto, o desenvolvimento de soluções e a gestão de benefícios devem inicialmente funcionar em paralelo.

Uma vez que os produtos tenham sido documentados em uma especificação e os benefícios tenham sido definidos em perfis de benefícios, o trabalho tem uma base para o que deve ser entregue. Isso normalmente ocorre no final da fase de definição do ciclo de vida, embora alguns detalhes possam ser deixados para conclusão no início das etapas ou parcelas.

A definição do trabalho necessário para entregar a especificação e os benefícios é coberta como parte da gestão do cronograma. Esta definição de trabalho será usada para criar modelos do trabalho que permitam a programação do tempo, a programação de recursos, e o orçamento e controle de custos.

Uma vez iniciado o trabalho na fase de entrega dos projetos e programas, quaisquer mudanças no escopo básico devem ser sujeitas a um controle formal de mudanças e registradas na gestão da configuração juntamente com os resultados do controle de qualidade.

O processo de desenvolvimento de produtos abrange a condução do trabalho que depende inteiramente do conteúdo técnico, seja ele de construção, desenvolvimento de software, desenvolvimento farmacêutico ou qualquer outro setor. Os detalhes disso estão fora do escopo da gestão P3, exceto quando ela faz interface com a gestão de escopo.

A gestão de benefícios vai da produção dos perfis de benefícios e até o uso da gestão de mudanças para realizar benefícios. Esta função pode ser descrita de uma forma independente de setor e, portanto, é considerada como parte da gestão P3.

O grau em que os requisitos e soluções detalhadas podem ser previstos no início do projeto, programa ou portfólio influenciará a forma como o escopo é gerenciado.

A evolução da terminologia P3 criou uma confusão potencial nos termos "controle de mudanças" e "gestão de mudanças".

O controle de mudanças trata especificamente do controle de mudanças potenciais no escopo.

A gestão da mudança abrange o trabalho envolvido na mudança das práticas de trabalho nas operações correntes.

Quando o objetivo é bem compreendido e tem um produto tangível (por exemplo, em projetos e programas de construção e engenharia), é comum definir o escopo com a maior precisão possível na fase de definição. O controle de mudanças avalia então todas as mudanças potenciais no escopo, reduz o aumento de custos e mantém a viabilidade do caso de negócio.

Também é útil ao definir o que está fora do escopo para evitar mal-entendidos. A definição clara do que está dentro e fora do escopo reduz os riscos e administra as expectativas de todos os principais interessados.

Quando o objetivo é menos tangível ou sujeito a mudanças significativas, por exemplo, mudanças nos negócios ou alguns sistemas de TI, uma abordagem mais flexível do escopo é necessária. Um ciclo de vida paralelo pode ser adotado com uma abordagem ágil, onde o escopo é iterativamente refinado durante toda a fase de entrega. Isto requer uma abordagem cuidadosa para evitar o aumento dos custos.

Um fator importante para gerenciar o escopo do trabalho é maximizar a relação custo-benefício. A disciplina de gestão do valor reúne um importante conjunto de procedimentos e técnicas que operam em todas as seis áreas. Ela garante que o investimento em um projeto, programa ou portfólio seja otimizado para o potencial de retorno que ele pode proporcionar.

 

Projetos, programas e portfólios

Uma vez especificado um produto, a definição do trabalho determina as atividades individuais que serão necessárias para criá-lo e a seus subprodutos componentes. Estas informações podem ser apresentadas como uma estrutura de analítica  do produto (EAP) e/ou uma estrutura analítica do trabalho (EAT).

O desenvolvimento de uma estrutura analítica é um exercício iterativo. Inicialmente será feito durante o processo de definição em paralelo com o planejamento detalhado de outros aspectos do projeto (isto é, tempo e custo).  Estes três elementos da tripla restrição devem ser equilibrados, e isto pode exigir vários ajustes nos detalhes da EAP e da EAT.

Em projetos tradicionais onde há uma especificação razoavelmente abrangente do produto, a estrutura analítica aprovada é a estrutura base do final do processo de definição. Os produtos em uma EAP se tornarão itens de configuração em um sistema de gestão da configuração, e quaisquer mudanças propostas de escopo passarão por um procedimento formal de controle de mudanças.

A terminologia do escopo tornou-se um pouco confusa nos últimos anos. O Praxis adota a seguinte abordagem para estabelecer alguma clareza:

  • Um objetivo pode ser um produto, um resultado ou um benefício.
  • A maioria dos produtos é formalmente entregue de uma parte a outra - neste caso, eles podem ser referidos como entregáveis.
  • Uma produto mais complexo pode ser composto de múltiplos produtos, alguns dos quais podem ser entregues individualmente.
  • Alguns produtos também serão inseridos em um sistema de gestão da configuração e definidos como itens de configuração.
  • Os produtos, grupos de produtos e o trabalho para produzi-los são conhecidos coletivamente como pacotes de trabalho.

Alguns projetos utilizam uma abordagem ágil onde a linha de base do escopo inicialmente incluirá requisitos funcionais em vez de produtos totalmente especificados. Os produtos que cumprem estas funções serão desenvolvidos em iterações conhecidas como time boxes (periodo fechado de tempo).

Os requisitos do programa são tipicamente descritos em termos de resultados e benefícios associados aos produtos entregues pelos projetos. O escopo de um programa é, portanto, especificado usando um modelo, os perfis de benefícios e uma lista de projetos componentes.

A relação entre produtos, resultados e benefícios raramente é de um para um e haverá múltiplas dependências entre eles.. Estas interdependências devem ser definidas e documentadas. A realização eficaz do desenvolvimento de soluções, da gestão de benefícios, do controle de mudanças e da gestão da configuração de um programa , como um todo, dependerá da compreensão dessas interdependências.

O escopo de um programa tende a ser mais fluido do que o de um projeto. É improvável que soluções para todos os projetos dentro do programa possam ser identificadas desde o início, e o ambiente de negócios pode mudar. Uma equipe de gestão de programa terá que gerenciar a evolução do escopo ao longo de todo o ciclo de vida.

Um portfólio padrão é um acúmulo de projetos e programas com objetivos não relacionados. O objetivo principal de um portfólio padrão é criar uma infraestrutura que implemente padrões consistentes e faça o melhor uso possível dos recursos da organização. Seu escopo é flexível e é simplesmente a soma dos projetos e programas que contém.

Um portfólio estruturado é definido e projetado para satisfazer os objetivos estratégicos de sua organização. Seu escopo é a soma dos projetos, programas e atividades de mudança necessários para atingir esses objetivos estratégicos.

A gestão do escopo de um portfólio estruturado começa com a identificação de projetos e programas relevantes. É provável que os projetos e programas existentes sejam inicialmente incluídos, mas ao longo da vida de um portfólio muitas idéias para projetos e programas surgirão e competirão pela inclusão. O escopo é regularmente revisto e ajustado pelas atividades de priorização e harmonização no processo de gestão de portfólio. É necessário estabelecer critérios de elegibilidade que podem ser expressos em termos como níveis de retorno de investimento exigidos ou níveis de risco aceitáveis.

O processo de governança do portfólio deve fornecer regras para a apresentação de novas propostas de inclusão para o gerente do portfólio ajudando os patronos de projetos e programas a moldar sua entrada potencial no portfólio. Enquanto o desenvolvimento de soluções e a gestão de benefícios são amplamente delegados a projetos e programas, o processo de coordenação de portfólio garantirá que o valor seja maximizado.

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