Gestión del alcance

General

Gestión de Alcance identifica, define y controla los objetivos, en forma de productos, resultados y beneficios. Sus objetivos son:

  • Identificar los deseos y necesidades de las partes interesadas;
  • Especificar productos, resultados y beneficios que cumplir con los requisitos acordados; y
  • Mantener el alcance durante todo el ciclo de vida.

Alcance es la totalidad de los productos, resultados y beneficios que deben ser entregados. La complejidad del ámbito de aplicación es el principal factor diferenciador entre el trabajo que se gestiona como un proyecto, un programa o un portafolio.

La forma en que se gestiona el alcance depende de tres cosas: la naturaleza de los objetivos (productos, resultados o beneficios), la definibilidad de los objetivos y de la complejidad de la obra.

Un elemento clave en el proceso de identificación es decidir si el logro de los objetivos requiere cambios de los negocios común y corrientes.

La gestión de cambio a nivel bajo puede conseguirse usando las estructuras de gobierno típicas.

Cambios más extensos y complejos es un indicador de que el programa (o en algunos casos el portafolio) las estructuras de gobierno so más apropiadas.

El alcance de un proyecto normalmente sólo incluye resultados pero, donde la complejidad es baja, puede ser extendido para cubrir los beneficios. El alcance de un programa cubre invariablemente realización de beneficios y de la gestión del cambio resultante. El alcance de un portafolio estándar se define por sus proyectos y programas componentes, mientras que el alcance de un portafolio estructurado se define por los objetivos estratégicos que quiere alcanzar de acuerdo a su diseño.

Ámbito de gestión se compone de cinco áreas principales que trabajan al unísono para identificar, definir y controlar el alcance:

  • Capturas de gestión de requisitos y análisis de opiniones de los interesados de los objetivos del trabajo. Los requisitos son "solución-libre", es decir, que ellos describen deseos y necesidades de las partes interesadas, pero no determinan las salidas necesarias para hacerles frente;

  • Desarrollo de soluciones toma los requisitos e investiga cómo pueden cumplirse al tiempo que proporciona el mejor rendimiento de la inversión;

  • Gestión de beneficios tiene requisitos que se han expresado en términos de beneficios y los gestiona a través de su entrega final. Gestión de beneficios generalmente depende de la gestión del cambio para convertir las salidas en resultados y obtener beneficios de los resultados.

  • El control de cambios es un procedimiento que captura y evalúa los posibles cambios en el alcance. Asegura que se hacen cambios sólo deseables, alcanzables y viables.

  • Gestión de configuración monitorea y documenta el desarrollo de productos. Registra cambios aprobados y archiva las versiones que han sido reemplazadas. La información en la configuración del sistema de información ayuda a la evaluación de solicitudes de cambio.

    La forma en que estas área se inter relacionan varía considerablemente. Un procedimiento simple de gestión del alcance puede tomar la siguiente forma:

     


Esto describe un enfoque linear que es apropiado donde un pequeño numero de resultados apoya un pequeño numero de beneficios. i.e. una pieza de trabajo de baja complejidad que probablemente será manejada como un proyecto.

En piezas de trabajo más extensivas, donde los resultados y beneficios tienen relaciones complejas, la gestión de alcance integra los procedimientos de sus funciones componentes.

 


La gestión de requisitos siempre disparará el desarrollo de soluciones, que diseña los productos tangibles. Si los requisitos se han definido en términos de beneficios a continuación, se activará la función de gestión de beneficios. Beneficios se basan en la ejecución de los productos por lo que el desarrollo de soluciones y gestión de beneficios deben trabajar inicialmente en paralelo.

Una vez que las salidas se han documentado en la especificación y los beneficios se han definido en los perfiles de los beneficios, la obra tiene una línea de base de lo que debe ser entregado. Esto ocurre normalmente al final de la fase de definición del ciclo de vida a pesar de que algún detalle puede dejarse para la terminación en el comienzo de etapas o tramos.

Definición de los trabajos necesarios para entregar y los beneficios están cubiertos como parte de la gestión del cronograma. Esta definición de trabajo se puede utilizar para crear modelos de trabajo que permiten la programar el tiempo, programación de recursos, presupuesto y control de costos.

Una vez que el trabajo de los proyectos y programas se inicia, la aparición de cualquier cambio de proyecto básico debe ser objeto de control de cambios formal y registrado en la gestión de configuración, junto con los resultados de control de calidad.

El proceso de desarrollo de productos abarca la realización de la obra que es totalmente dependiente de las condiciones técnicas, ya se trate de la construcción, desarrollo de software, desarrollo de productos farmacéuticos o de cualquier otro sector. El detalle de esto está fuera del ámbito de competencias de gestión P3, excepto donde se interconecta con la gestión del alcance.

Gestión de beneficios continúa más allá de la producción de los perfiles de beneficios para cubrir el uso de la gestión del cambio para obtener beneficios. Esta función puede ser descrita de una manera que es independiente del sector y por lo tanto se considera parte de la gestión P3.

El grado al cual los requisitos y soluciones pueden ser previstos al principio del proyecto, programa o portafolio influenciara como el alcance será gestionado.

La evolución de la terminología P3 ha creado una confusión potencial entre los términos ‘control de cambio’ y ‘gestión de cambio’.

Control de cambio se refiere específicamente a el control de cambios potenciales del alcance del proyecto.

Gestión de cambio cubre el trabajo necesario para cambiar prácticas de trabajo a unas institucionalizadas.

Cuando el objetivo es bien entendido y tiene una salida tangible (por ejemplo, en la construcción y proyectos de ingeniería y programas) es habitual definir el alcance con la mayor precisión posible. El control de cambios que evalúa los posibles cambios en el alcance, reduce la escalada de costos y mantiene la viabilidad del modelo de negocio.

También es útil definir lo que está fuera del alcance para evitar malentendidos. Definir claramente lo que es dentro y fuera del ámbito de aplicación reduce el riesgo y gestiona las expectativas de todas las partes interesadas.

Cuando el objetivo es menos tangible o sujetos a cambio significativo, por ejemplo, cambios en el negocio o algunos sistemas de tecnología de la información, se necesita un enfoque más flexible de alcance. Un ciclo de vida paralelo puede ser adoptado y un enfoque ágil, donde el alcance es refinado iterativamente durante toda la fase de entrega. Esto requiere un enfoque cuidadoso para evitar la escalada de costos.

Un factor importante en la gestión del alcance del trabajo es maximizar el valor para el dinero. La disciplina de la gestión de valor reúne un importante conjunto de procedimientos y técnicas que operan a lo largo de las seis áreas. Se asegura que la inversión en un proyecto, programa o portafolio está optimizada para el rendimiento potencial que puede ofrecer.

 

Proyectos, programas y portafolios

Una vez que los resultados han sido especificados, la definición del trabajo determina las actividades individuales que son necesarias para crearlas incluyendo sus productos componentes. Esta información puede ser presentada como la estructura de desglose del producto (EDP) y/o la estructura de desglose de trabajo (EDT).

El desarrollo de una estructura de desglose es un ejercicio iterativo. Deberá inicialmente hacerse durante el proceso de definición de forma paralela a la planificación detallada para otros aspectos del proyecto (es decir, tiempo y costo). Estos tres elementos de la triple restricción deben ser equilibrados, y esto puede requerir varios ajustes en el detalle de la EDP y la EDT.

La terminología del alcance se ha tornado borrosa en años recientes. Praxis toma el siguiente enfoque para establecer alguna claridad:

  • Un objetivo puede ser un producto, un resultado o un beneficio.

  • La mayoría de los resultados son pasados de un grupo a otro formalmente, en cuyo caso, se refieren como entregables.

  • Un resultado más complejo puede estar formado por productos múltiples, algunos de los cuales, pueden ser entregables en su propio derecho.

  • Algunos productos serán también entrados en el sistema de gestión de configuración y definidos como partes del sistema.

  • Productos, grupos de productos y el trabajo para producirlos son conocidos colectivamente como paquetes de trabajo.

En los proyectos tradicionales donde hay una especificación razonablemente completa de la producción, la estructura de desglose aprobado es la línea base al final del proceso de definición. Los productos de la EDP se convertirán en elementos de configuración en un sistema de gestión de la configuración, y cualquier cambio propuesto de alcance pasará por un procedimiento formal de control de cambios.

Algunos proyectos utilizan un enfoque ágil, donde la línea base del alcance comprenderá inicialmente requisitos funcionales en lugar de productos totalmente especificados. Los productos que cumplen estas funciones se desarrollarán en iteraciones conocidas como cajas de tiempo.

Necesidades de los programas suelen ser descritas en términos de resultados y beneficios con las salidas asociadas siendo entregas por proyectos. Por lo tanto, se especifica el alcance de un programa usando un modelo de producto, perfiles de beneficios y una lista de los proyectos que lo componen.

La relación entre los productos, resultados y beneficios rara vez es uno a uno y habrá múltiples dependencias entre ellos. Estas interdependencias deben ser definidas y documentadas. Soluciones efectivas de desarrollo, gestión de beneficios, control de cambios y de gestión de configuración para el programa en su conjunto dependerán de la comprensión de estas interdependencias.

El alcance de un programa tiende a ser más fluido que el de un proyecto. Es poco probable que las soluciones para todos los proyectos dentro del programa puedan ser identificados desde el principio y el entorno empresarial puede cambiar. Un equipo de gestión del programa tendrá que gestionar la evolución de alcance en todo el ciclo de vida.

Un portafolio estándar es una acumulación de proyectos y programas con objetivos inconexos. El propósito principal de un portafolio estándar es crear una infraestructura que implementa estándares consistentes y hace un uso óptimo de los recursos de la organización. Su ámbito de aplicación es flexible y no es más que la suma de los proyectos y programas que contiene.

Un portafolio estructurado se define por los objetivos estratégicos que está diseñado para satisfacer su organización de acogida. Su ámbito de aplicación es la suma de los proyectos, programas y actividades de cambio necesarios para entregar esos objetivos estratégicos.

Gestión del alcance de una cartera estructurada comienza por la identificación de proyectos y programas pertinentes. Es probable que los proyectos y programas existentes inicialmente se incluyan durante la vida de un portafolio, muchas ideas para proyectos y programas surgirán y competirán por su inclusión en el mismo. El alcance es revisado y ajustado por las actividades de priorización y de equilibrio con regularidad en el proceso de gestión del portafolio. Es necesario establecer los criterios de elegibilidad que se puedan expresar en términos tales como niveles requeridos de retorno de la inversión o de los niveles aceptables de riesgo.

El proceso de gobierno del portafolio cartera debe establecer normas para llevar adelante revisión de nuevas propuestas con el gestor del portafolio y ayudar a los promotores de proyectos y programas a dar forma a su potencial de entrada en el mismo. Si bien el desarrollo de soluciones y gestión de beneficios se delegan en gran parte a los proyectos y programas. El proceso de coordinación del portafolio maximiza su valor.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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