Gestion de la portée

Général

La gestion de la portée identifie, définit et contrôle les objectifs sous la forme de réalisations, de résultats et d'avantages. Ses objectifs sont de :

  • identifier les désirs et les besoins des intervenants;
  • spécifier les réalisations, les résultats et les avantages qui répondent aux exigences convenues;
  • maintenir la portée tout au long du cycle de vie.

La portée est la totalité des réalisations, des résultats et des avantages qui doivent être fournis. La complexité de la portée est le principal facteur distinctif entre le travail qui est géré comme un projet, un programme ou un portefeuille.

Un élément clé du processus d'identification consiste à décider si la réalisation des objectifs nécessite des changements aux affaires courantes.

La gestion des changements de bas niveau peut être réalisable en utilisant des structures de gouvernance de projet typiques. Un changement plus vaste et complexe est un indicateur que les structures de gouvernance du programme (ou dans certains cas le portefeuille) sont plus appropriées.

La façon dont la portée est gérée dépend de trois choses : la nature des objectifs (réalisations, résultats ou avantages), la définition des objectifs et la complexité du travail.

La portée d'un projet ne comprend généralement que les réalisations, mais lorsque la complexité est faible, elle peut être étendue aux avantages. La portée d'un programme couvre invariablement la réalisation des avantages et la gestion des changements qui en résultent. La portée d'un portefeuille standard est définie par ses projets et programmes, alors que la portée d'un portefeuille structuré est définie par les objectifs stratégiques qu'elle est censée atteindre.

La gestion de la portée se compose de cinq domaines principaux qui fonctionnent à l'unisson pour identifier, définir et contrôler la portée :

  • La gestion des exigences saisit et analyse les opinions des intervenants sur les objectifs du travail. Les exigences sont « exemptes de solution », c.-à-d., qu'elles décrivent les désirs et les besoins des intervenants, mais ne déterminent pas les résultats attendus pour y répondre.

  • Le développement de solutions prend les exigences et examine comment elles peuvent être satisfaites tout en offrant le meilleur retour sur l’investissement.

  • La gestion des avantages prend des exigences qui ont été exprimées en termes de livraison et les gère jusqu'à leur réalisation éventuelle. La gestion des livraisons dépend généralement de la gestion du changement pour convertir les réalisations en résultats et tirer profit des résultats.

  • Le contrôle du changement est une procédure qui saisit et évalue les changements potentiels à la portée. Il garantit que seules des modifications souhaitables, réalisables et viables sont apportées.

  • La gestion de la configuration surveille et documente le développement des réalisations. Elle enregistre les modifications approuvées et l'archivage des versions remplacées. Les informations dans un système de gestion de configuration aideront l’évaluation des demandes de changement.

La façon dont ces domaines sont interdépendants varie considérablement. Une simple procédure de gestion de périmètre peut prendre la forme suivante (« solution d'implémentation » couvre à la fois le contrôle des modifications et la gestion de la configuration) :

 

Cela décrit une approche linéaire qui est appropriée lorsqu'un petit nombre de réalisations supporte un petit nombre d'avantages, c.-à-d., un travail de faible complexité qui sera probablement géré comme un projet.

Dans un travail plus étendu où les résultats multiples et les avantages ont des relations complexes, la gestion de la portée intègre les procédures de ses fonctions composantes.

 

 

La gestion des exigences déclenche toujours le développement des solutions, lequel conçoit des réalisations tangibles. Si les exigences ont été définies en termes d'avantages, la fonction de gestion des avantages sera déclenchée. Les avantages reposent sur la mise en œuvre des réalisations, de sorte que le développement des solutions et la gestion des avantages doivent d'abord fonctionner en parallèle.

Une fois que les résultats ont été documentés dans une spécification et que les avantages ont été définis dans les profils d'avantages, le travail a une base de référence pour ce qui doit être réalisé. Cela se produit normalement à la fin de la phase de définition du cycle de vie bien que certains détails peuvent être laissés à l'achèvement au début des étapes ou des tranches.

La définition du travail nécessaire pour fournir la spécification et les avantages est couverte dans le cadre de la gestion de l’échéancier. Cette définition de travail est utilisée pour créer des modèles de travail qui permettent la planification du temps, la planification des ressources, la budgétisation et le contrôle des coûts.

Une fois le travail commencé à la phase de réalisation des projets et programmes, toute modification de la portée de base doit faire l'objet d'un contrôle formel des changements et être enregistrée dans la gestion de la configuration ainsi que les résultats du contrôle de la qualité.

Le processus de développement des produits couvre la conduite des travaux qui dépend entièrement du contenu technique, que ce soit la construction, le développement de logiciels, le développement pharmaceutique ou tout autre secteur. Le détail de ceci est en dehors du mandat de gestion P3 sauf où il interface avec la gestion de portée.

La gestion des avantages continue au-delà de la production des profils d'avantages pour couvrir l'utilisation de la gestion du changement pour réaliser des avantages. Cette fonction peut être décrite de manière indépendante du secteur et est donc considérée comme faisant partie de la gestion P3.

La mesure dans laquelle les exigences détaillées et les solutions peuvent être prévues au début du projet, programme ou portefeuille influence la façon dont la portée est gérée.

L'évolution de la terminologie P3 a créé une confusion potentielle dans les termes « contrôle du changement » et « gestion du changement ».

Le contrôle du changement traite spécifiquement du contrôle des modifications potentielles de la portée.

La gestion du changement couvre le travail impliqué dans l'évolution des pratiques de travail dans les affaires courantes.

Lorsque l'objectif est bien compris et a un livrable tangible (par ex., dans les projets et programmes de construction et d'ingénierie), il est habituel de définir la portée aussi précisément que possible dans la phase de définition. Le contrôle du changement évalue ensuite toutes les modifications possibles de la portée, réduit l'escalade des coûts et maintient la viabilité de l'analyse de rentabilité.

Il est également utile de définir ce qui est hors portée pour éviter les malentendus. Définir clairement ce qui est dans ou hors de la portée réduit les risques et gère les attentes de tous les principaux intervenants.

Lorsque l'objectif est moins tangible ou soumis à des changements importants, par ex., un changement dans l'entreprise ou certains systèmes informatiques, une approche plus souple de la portée est nécessaire. Un cycle de vie parallèle peut être adopté et une approche agile dont la portée est itérativement affinée tout au long de la phase de réalisation. Cela exige une approche prudente pour éviter les coûts croissants.

Un facteur important dans la gestion de la portée du travail est de maximiser la rentabilité. La discipline de la gestion des valeurs regroupe un ensemble important de procédures et de techniques qui fonctionnent dans les six domaines. Il garantit que l'investissement dans un projet, un programme ou un portefeuille est optimisé pour le rendement potentiel qu'il peut fournir.

Projets, programmes et portefeuilles

Une fois qu’un résultat a été spécifié, la définition de travail détermine les activités individuelles qui sont nécessaires pour le créer et ses composants. Ces informations peuvent être présentées sous la forme d'une structure de répartition des produits (SRP) et/ou d'une structure de répartition des tâches (SRT).

Le développement d'une structure de répartition est un exercice itératif. Il est d'abord fait pendant le processus de définition en parallèle avec la planification détaillée pour d'autres aspects du projet (c.-à-d., le temps et le coût). Ces trois éléments de la triple contrainte doivent être équilibrés, ce qui peut nécessiter divers ajustements aux détails de la SRP et de la SRT.

Dans les projets traditionnels où il existe une spécification raisonnablement complète de la production, la structure de répartition approuvée est basée à la fin du processus de définition. Les produits dans une SRP deviennent des éléments de configuration dans un système de gestion de configuration et tout changement de portée proposé passe par une procédure de contrôle de changement formelle.

La terminologie de la portée est devenue quelque peu floue ces dernières années. Praxis adopte l'approche suivante pour établir une certaine clarté :

  • Un objectif peut être une réalisation, un résultat ou un avantage.

  • La plupart des réalisations sont remises officiellement d'une partie à l'autre — auquel cas elles peuvent être référées à des produits livrables.

  • Une production plus complexe peut être constituée de plusieurs réalisations, dont certaines peuvent être livrables en leur propre nom.

  • Certaines réalisations seront également entrées dans un système de gestion de configuration et définies comme des éléments de configuration.

  • Les réalisations, les groupes de réalisations et le travail pour les produire sont collectivement appelés lots de travail.

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