Général

Les techniques d'ordonnancement du temps sont utilisées pour élaborer et présenter des programmes qui indiquent quand le travail sera exécuté et les réalisations livrées. Les objectifs de la planification du temps sont de :

• construire un modèle à utiliser en analyse numérique;
• calculer les dates des composants du travail;
• déterminer s'il y a souplesse dans l’échéancier.

La procédure d'ordonnancement du temps comporte trois étapes.

 

 

Une fois que le travail est identifié, un modèle est construit qui reflète la séquence de travail et le temps nécessaire pour compléter chaque composant. Ce modèle logique doit être complété par des contraintes externes telles que des décisions externes (par ex., une approbation réglementaire ou la fourniture d'un composant acheté). Une fois que le modèle reflète la logique interne du travail et les contraintes externes, l'ordonnancement est calculé.

En réalité, ces étapes ne sont en aucun cas séquentielles. Le modèle est ajusté, les contraintes sont révisées, et le calcul est répété afin d'obtenir l'ordonnancement optimal.

La gamme de techniques disponibles pour modéliser, planifier et rapporter le travail impliqué dans un projet, un programme ou un portefeuille est vaste. Le choix approprié de la technique dépend du contexte et de la quantité d'informations disponibles au moment où la planification est effectuée. Par exemple, les facteurs affectant le choix de la technique porteront notamment sur :

• l'ordonnancement en cours dans la phase d'identification ou de réalisation du cycle de vie;
• la portée du travail bien définie ou flexible (approche traditionnelle ou agile);
• le tableau représentant un résumé des autres échéanciers;
• la production destinée aux membres de l'équipe de réalisation de services ou aux intervenants externes;
• le travail intrinsèquement innovant ou incertain.

L'utilisation de méthodes d'ordonnancement qui ne conviennent pas aux besoins du projet, du programme ou du portefeuille peut poser des problèmes importants. Une approche trop complexe est tout aussi mauvaise qu'une approche simpliste; il faut donc veiller à ce que les techniques soient appropriées et correctement appliquées.

Le mécanisme le plus courant pour construire un modèle est un schéma de réseau qui est constitué de toutes les activités interconnectées nécessaires pour atteindre les objectifs. C'est la base pour estimer et planifier le travail avec une sophistication croissante. La forme la plus simple de calculer une planification est la méthode du chemin critique (CPA). La CPA calcule les dates de début et de fin pour toutes les activités du réseau. Certaines activités ont de la flexibilité (appelée latitude) et d'autres non. La séquence des activités sans latitude est appelée le chemin critique, d'où le nom.

La CPA a deux lacunes majeures. Tout d'abord, elle ne tient pas compte de l'effet des ressources limitées sur l’échéancier. Cette question est traitée par une analyse plus approfondie de la planification des ressources. Deuxièmement, elle suppose une seule estimation du temps requis pour effectuer chaque activité. L'estimation est une science inexacte et il est beaucoup plus réaliste d'utiliser une gamme d'estimations de la durée plutôt qu'une seule estimation ponctuelle. Cela conduit à des techniques statistiques telles que PERT ou Monte-Carlo.

Quelle que soit la technique utilisée pour calculer les dates d'activités, les résultats sont typiquement représentés sous la forme d'un schéma à barres appelé diagramme de Gantt.

Le principal avantage du schéma de réseau est qu'il peut être fréquemment mis à jour avec de nouvelles informations et rapidement recalculé. Il s'agit d'un processus en cours tout au long du cycle de vie; il utilise des informations sur les progrès réels pour prévoir l'achèvement éventuel du travail.

Les activités du schéma de réseau peuvent avoir des coûts et des durées alloués. Une technique qui combine l'effet du temps et du coût dans le cadre du contrôle du projet est la gestion de la valeur acquise. Cela mesure les progrès en termes de valeur livrée plutôt que de temps écoulé et sert à fournir des prévisions plus précises des progrès et des achèvements futurs en fonction des progrès réalisés à ce jour.

 

Projets, programmes et portefeuilles

Les schémas de réseau sont applicables aux projets plutôt qu'aux programmes, mais même ici ils ne sont pas toujours la meilleure approche. Les schémas de réseau sont idéalement appliqués dans un projet traditionnel où il existe une spécification pour un résultat unique. Deux exemples de situations où ils ne sont pas utilisés sont :

• des projets qui produisent de multiples produits répétitifs, par ex., un projet de construction d'un nouveau lotissement. Dans ce cas, une technique telle que la courbe d'équilibre peut être plus appropriée;

• des projets agiles où la performance des activités est beaucoup plus fluide et une spécification complète n’est pas disponible pour modéliser dans le processus de définition. Les projets agiles se concentrent davantage sur des techniques telles que les blocs de temps et le MoSCoW.

La plupart du temps, l'ordonnancement est effectué à l'aide de logiciels spécialisés. Bien que ces modules offrent la possibilité de construire et d'analyser des modèles sophistiqués d'un projet, ils fournissent également la capacité de construire des modèles très grands. Comme les projets deviennent plus grands et plus complexes, il y a une grande tentation de construire des modèles de plus en plus grands parce que la puissance de calcul disponible aujourd'hui signifie que l'analyse est presque instantanée.

Cependant, l'art de la gestion P3 implique d'avoir une compréhension de la cause et de l'effet puisqu’ils s'appliquent au travail géré. Plus grand et plus sophistiqué est le modèle, plus il est difficile pour un gestionnaire d'avoir une bonne idée de la cause et l'effet lors de la prise de décisions. L'analyse de sensibilité peut être utile pour évaluer l'impact de différents facteurs sur l’échéancier.

La création d'un seul modèle homogène pour un programme est rarement réussie. Les programmes et les projets de plus grande envergure doivent créer des échéanciers multiples qui peuvent être reliés par quelques jalons clés ou disposés en priorisation. Idéalement, cette série d'échéanciers interconnectés reflétera la structure organisationnelle dans une certaine mesure afin que les individus puissent planifier le travail dont ils sont responsables sans que leur échéancier soit constamment et automatiquement changé par des mises à jour à l’échéancier de quelqu'un d'autre.

Bien entendu, ces programmes ne fonctionnent pas en vase clos et les interdépendances entre eux doivent être prises en compte. C'est là que les ressources de planification spécialisée ont un rôle à jouer, parfois dans le cadre d'un bureau de soutien. Ces spécialistes peuvent évaluer l'impact d'un programme sur un autre et interpréter les implications pour l'équipe de gestion.

Les interdépendances logiques entre les projets et les programmes d'un portefeuille doivent être minimes. S'il y a des dépendances importantes entre deux projets ou plus, par ex., l'équipe de gestion du portefeuille doit envisager de les gérer plus efficacement en tant que projet ou programme unique.

 

 

Merci à la SMaP pour la traduction.