Général

Le parrainage régit l’appropriation de et la prise de responsabilité pour l’analyse de rentabilité, et s’assure que le travail est géré efficacement.

Les objectifs du parrainage sont de :

• fournir l’appropriation de l’analyse de rentabilité;
• agir en tant que champion des objectifs du projet, du programme ou du portefeuille;
• prendre des décisions go no-go aux moments pertinents du cycle de vie;
• traiter des questions qui ne relèvent pas de l’autorité du gestionnaire;
• surveiller l’assurance;
• fournir un soutien ponctuel à l’équipe de gestion.

Il y a plusieurs noms donnés au rôle qui assure le parrainage, tels que : dirigeant, responsable principal ou client. Dans Praxis, le rôle est désigné comme le parrain.

Un échec fréquent chez les organisations moins matures se produit lorsque le rôle du parrain n’est pas pris au sérieux. Il s’agit d’un rôle actif, rempli par quelqu’un qui s’engage à exécuter les activités énoncées dans le processus de parrainage.

Il dépend du contexte du travail que le parrainage soit assuré par un individu seul ou avec le soutien d’autrui.

Lorsqu’un parrain est assisté par d’autres gestionnaires, on les appelle communément un conseil directeur ou de programme. Au sein d’un conseil, le parrain conserve l’appropriation de et la prise de responsabilité pour l’analyse de rentabilité.

Bien que le rôle principal du parrain soit de s’assurer que l’analyse de rentabilité continue de justifier le travail tout au long du cycle de vie, cela ne serait pas possible sans une relation de travail efficace avec le gestionnaire du projet ou du programme.

Dans la mesure où l’analyse de rentabilité cesse de justifier un investissement continu, le parrain doit collaborer avec le gestionnaire pour redéfinir ou fermer prématurément le projet ou le programme.

Cette relation est illustrée par les liens entre le processus de parrainage et les autres processus. En fait, il existe une relation étroite entre ces liens et chacun des objectifs de parrainage.

Le parrain est habituellement responsable envers les autres membres de l’organisation hôte ou peut-être avec un client externe. Cette responsabilité consiste à veiller à ce que le travail soit géré efficacement. Le parrain le fait par le biais d’une assurance qui est un examen indépendant de la gestion du travail.

Un parrain doit être quelqu’un qui :

• a la crédibilité de fournir un leadership qui traverse les frontières des objectifs généraux et des objectifs des services;
• est réellement enthousiaste quant aux objectifs du projet ou du programme;
• est capable et désireux de consacrer temps et énergie à la réalisation du rôle.

Bien que les parrains n’aient pas à être d’anciens gestionnaires de projet ou de programme, leur travail sera beaucoup plus facile s’ils ont une bonne compréhension du rôle de gestionnaire.

Projets, programmes et portefeuilles

Le rôle du parrain doit refléter le contexte et la complexité du travail. Idéalement, le parrain est nommé peu de temps après l’octroi du mandat. Le rôle se poursuit jusqu’à la fin du cycle de vie. Sur les projets non complexes, c’est une fois que la réalisation finale est achevée et remise. Sur les projets et les programmes qui incluent des avantages dans leur portée, le parrain demeure généralement en poste jusqu’à ce que le processus de réalisation des avantages soit terminé et que l’analyse de rentabilité ait été réalisée.

Lorsqu’un projet est exécuté par un organisme fournisseur pour le compte d’un client, il arrive souvent que le parrain provienne de l’organisation cliente et que le gestionnaire provienne du fournisseur. Dans cette situation, il peut être utile d’avoir un représentant principal du fournisseur travaillant avec le parrain sur un projet ou un conseil de programme.

L’environnement des intervenants sur un projet ou un programme est indépendant de la complexité de sa portée. Même les petits projets peuvent avoir des intervenants difficiles à traiter. L’ancienneté et la crédibilité du parrain doivent refléter la complexité de l’environnement des intervenants. D’excellentes aptitudes à la communication et à l’influence sont nécessaires, surtout lorsqu’il y a opposition au changement.

Dans l’environnement de programmes et de portefeuilles, un individu peut combiner les rôles de parrainage et de gestion. Par exemple, un gestionnaire de programme peut agir en tant que parrain pour les modules de projet le programme. En effet, sur un projet de grande envergure, la relation entre le gestionnaire de projet global et les gestionnaires de projets de « sous-projets » fournisseurs est très similaire à la relation parrain-gestionnaire.

Au niveau du portefeuille, le rôle de parrainage s’étend habituellement aux aspects plus larges de la gouvernance.

. Le processus correspondant est donc appelé processus de gestion du portefeuille.

Bien qu’il soit très inhabituel pour un portefeuille de disposer d’une analyse de rentabilité unique et ciblée, le parrain d’un portefeuille est responsable de l’efficacité globale des projets et des programmes. Il s’agit de soutenir et de promouvoir tout autant la discipline et la profession de la gestion P3, tout comme les objectifs des projets et programmes individuels.

Un parrain de portefeuille doit veiller à ce que le portefeuille se comporte de façon cohérente afin de réaliser les objectifs stratégiques de l’organisation hôte. Une façon d’y parvenir est d’utiliser le cadre de maturité des capacités comme catalyseur d’amélioration.

Merci à la SMaP pour la traduction.