General
Patrocinio proporciona la propiedad de y la rendición de cuentas, el caso de negocio y asegura que el trabajo se rige de manera efectiva.
Los objetivos de patrocinio son:
- proporciona la propiedad del modelo de negocio;
- actúa como defensor de los objetivos del proyecto, programa o portafolio;
- toma decisiones de ‘va/no va’ en los puntos relevantes en el ciclo de vida;
- se encarga de la dirección fuera del alcance de la autoridad del gerente;
- supervisar la validación; y
- dar apoyo ad-hoc al equipo del proyecto.
Hay varios nombres dados al papel que ofrece el patrocinio, tales como: senior ejecutivo, dueño responsable o cliente. En Praxis el papel se conoce como el patrocinador.
Una falla común en organizaciones menos maduras se produce cuando el papel de patrocinador no se toma en serio. Debe ser un papel cumplido por alguien que está comprometido con la realización de las actividades establecidas en el proceso de patrocinio.
Dependerá del contexto de la obra si el patrocinio es proporcionado por un individuo solo o con el apoyo de los demás.
Cuando un patrocinador es apoyado por otros gestores, a estos se les conoce comúnmente como una mesa directiva de proyecto o programa. Dentro de esta mesa directiva el patrocinador se reserva la propiedad y la contabilidad del caso de negocio.
Mientras que el papel principal del patrocinador es asegurar que el modelo de negocio sigue justificando el proyecto a lo largo del ciclo de vida, esto no sería posible sin una relación de trabajo eficaz con el gerente del proyecto o del programa.
En la medida en que, el caso de negocio deja de justificar la inversión continua, el patrocinador tiene que trabajar con el gerente para redefinir o prematuramente cerrar el proyecto o programa.
Esta relación se ilustra con los vínculos entre el proceso de patrocinio y los otros procesos. De hecho existe una estrecha relación entre los enlaces y cada uno de los objetivos de patrocinio.
El patrocinador general es responsable a otras personas dentro de la organización de acogida o tal vez un cliente externo. Esta responsabilidad es garantizar que el trabajo se está gestionando con eficacia. El patrocinador provee esta validación a través de una revisión independiente de la gestión de la obra.
Un patrocinador debe ser alguien que:
- tiene la credibilidad para proveer liderazgo que cruza fronteras corporativas y departamentales;
- es realmente entusiasmado con los objetivos del proyecto o programa;
- es capaz y está dispuesto a dedicar tiempo y energía para el cumplimiento de la función.
Aunque patrocinadores no tienen que ser administradores ex-proyecto o programa, su trabajo será mucho más fácil si tienen una buena comprensión de la función del gerente.
Proyectos, programas y portafolios
El papel del patrocinador debe reflejar el contexto y la complejidad de la obra. Idealmente, el patrocinador será nombrado poco después de la emisión del mandato. El papel continúa a través hasta el final del ciclo de vida. En proyectos no complejos esto será una vez que el resultado final se ha completado y entregado.
En los proyectos y programas que incluyen beneficios dentro de su ámbito de aplicación el patrocinador normalmente permanece en el puesto hasta que el proceso de realización de beneficios es completa y el caso de negocio se ha logrado.
Cuando un proyecto se lleva a cabo por una organización de proveedores en nombre de un cliente, es a menudo el caso de que el patrocinador es de la organización del cliente y el gerente es de la del proveedor. En esta situación, puede ser útil disponer de un alto representante del proveedor de trabajo con el patrocinador en una junta del proyecto o programa.
El entorno de las partes interesadas en un proyecto o programa es independiente de la complejidad de su ámbito de aplicación. Incluso los pequeños proyectos pueden tener actores difíciles de tratar. La antigüedad y la credibilidad del patrocinador deben reflejar la complejidad del entorno de las partes interesadas. Se necesitarán Excelente comunicación y habilidades que influyen, sobre todo cuando hay oposición al cambio.
En el entorno e individual del programa y la cartera puede combinar el patrocinio y funciones de gestión. Por ejemplo, un gerente de programa puede actuar como patrocinador para proyectos componentes del programa. De hecho, en un proyecto complejo grande, la relación entre el director del proyecto en general y los responsables de proyecto de 'sub-proyectos' proveedor es muy similar a la relación patrocinador-manager.
A nivel del portafolio el papel de patrocinio por lo general se expande para cubrir aspectos más amplios de la gobernación. De ahí que el proceso correspondiente se llama el proceso de gobierno del portafolio.
Si bien es muy raro que un portfolio tenga un case de negocio simple y enfocado, el patrocinador de él es responsable de la eficacia general de los proyectos y programas que lo componen. Se trata tanto de apoyar y promover la disciplina y la profesión de gestión de P3, como se trata de los objetivos de los proyectos y programas individuales.
Un patrocinador de portfolio debe garantizar que el mismo realiza constantemente con el fin de conseguir los objetivos estratégicos de la organización de acogida. Una forma de lograr esto es mediante el uso del marco de madurez de capacidad como un catalizador para la mejora.
Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción
