Geral
A patronagem proporciona a propriedade e a responsabilidade pelo caso de negócio e assegura que o trabalho seja governado de forma eficaz.
Os objetivos da patronagem são:
- fornecer a propriedade do caso de negócio;
- atuar como defensor dos objetivos do projeto, programa ou portfólio;
- tomar decisões em pontos relevantes do ciclo de vida;
- tratar de assuntos fora do escopo e da autoridade do gerente do projeto;
- supervisionar a validação;
- dar apoio ad-hoc à equipe de gestão.
Há vários nomes dados ao papel que proporciona a patronagem, tais como: executivo, proprietário, responsável sênior ou cliente, patrocinador. No Praxis, o papel é referido como o patronagem.
Uma falha comum em organizações menos maduras ocorre quando o papel do patrono não é levado a sério. Deve ser um papel ativo desempenhado por alguém que esteja comprometido em realizar as atividades estabelecidas no processo de patronagem.
Dependerá do contexto do trabalho se a patronagem é fornecido por um indivíduo sozinho ou com o apoio de outros.
Quando um patrono é apoiado por outros gerentes, eles são comumente referidos como um conselho do projeto ou programa. Dentro de uma diretoria, o patrono mantém a propriedade e a responsabilidade pelo caso de negócio.
Embora o papel principal do patrono seja garantir que o caso de negócio continue a justificar o trabalho durante todo o ciclo de vida, isto não seria possível sem uma relação de trabalho efetiva com o gerente do projeto ou programa.
Ao ponto de que, se o caso de negócio deixar de justificar a continuidade do investimento, o patrono precisa trabalhar com o gerente para redefinir ou encerrar prematuramente o projeto ou programa.
Esta relação é ilustrada pelas ligações entre o processo de patronagem e os outros processos. De fato, existe uma estreita relação entre esses vínculos e cada um dos objetivos da patronagem.
O patrono geralmente tem responsabilidade perante outros dentro da organização anfitriã ou talvez perante um contratante. Esta responsabilidade inclui garantir que o trabalho esteja sendo gerenciado de forma eficaz. O patrono faz isso através da validação, que é uma revisão independente da gestão do trabalho.
Um patrono deve ser alguém que:
- tem credibilidade para fornecer uma liderança que atravessa as fronteiras corporativas e departamentais;
- está genuinamente entusiasmado com os objetivos do projeto ou programa;
- está capaz e disposto a dedicar tempo e energia para o cumprimento do papel.
Embora os patronos não tenham que ser ex-gerentes de projetos ou programas, seu trabalho será muito mais fácil se eles tiverem uma boa compreensão do papel do gerente.
Projetos, programas e portfólios
O papel do patrono deve refletir o contexto e a complexidade do trabalho. O ideal é que ele seja nomeado logo após a emissão do mandato. O papel então continua até o final do ciclo de vida. Em projetos não complexos, isto será uma vez que o produto final tenha sido concluído e entregue. Em projetos e programas que incluem benefícios dentro de seu escopo, o patrono normalmente permanecerá no cargo até que o processo de realização dos benefícios esteja completo e o caso de negócio tenha sido alcançado.
Quando um projeto é realizado por uma organização fornecedora em nome de um contratante, muitas vezes o patrono é da organização cliente e o gerente é do fornecedor. Nesta situação, pode ser útil ter um representante sênior do fornecedor trabalhando com o patrono em um conselho do projeto ou programa.
O contexto das partes interessadas em um projeto ou programa é independente da complexidade de seu escopo. Mesmo os pequenos projetos podem ter partes interessadas difíceis de se lidar. A senioridade e a credibilidade do patroino devem refletir a complexidade do contexto das partes interessadas. Excelente habilidade de comunicação e capacidade de influenciar serão necessárias, especialmente onde houver resistência à mudança.
No ambiente de programas e portfólios, um indivíduo pode combinar a patronagem com funções gerenciais. Por exemplo, um gerente de programa pode atuar como patrono dos projetos componentes do programa. De fato, em um projeto grande e complexo, o relacionamento entre o gerente geral do projeto e os gerentes de projeto dos "subprojetos" do é muito semelhante ao relacionamento patrono-gerente.
Em nível de portfólio, o papel do patrono geralmente se expande para cobrir aspectos mais amplos de governança. Por isso, o processo correspondente é chamado processo de governança de portfólio.
Embora seja muito incomum que um portfólio tenha um único caso de negócio, o patrono de um portfólio é responsável pela eficácia geral dos projetos e programas componentes. Trata-se tanto de apoiar e promover a disciplina e a profissão da gestão P3, quanto dos objetivos de projetos e programas individuais.
Um patrono de portfólio deve garantir que o portfólio tenha um desempenho consistente para atingir os objetivos estratégicos da organização. Uma maneira de conseguir isso é usar a estrutura da capacidade e maturidade como um catalisador de melhoria.
