Allgemein Die Förderung (Sponsorship) sorgt dafür, dass die Verantwortung für den Business Case übernommen wird, und gewährleistet eine effektive Steuerung der Arbeit.
Die Ziele des Sponsorings sind:
- die Verantwortung für den Business Case übernehmen;
- sich für die Ziele des Projekts, Programms oder Portfolios einsetzen;
- zu den relevanten Zeitpunkten im Lebenszyklus eine Entscheidung für oder gegen ein Vorhaben zu treffen;
- sich mit Angelegenheiten befassen, die außerhalb des Zuständigkeitsbereich des Managers liegen;
- Überwachung der Qualitätssicherung;
- Ad-hoc-Unterstützung für das Managementteam.
Es gibt verschiedene Bezeichnungen für die Rolle des Sponsors, z. B. Führungskraft, verantwortlicher Eigentümer oder Kunde. In Praxis wird diese Rolle als Sponsor bezeichnet.
Ein häufiger Fehler in weniger ausgereiften Organisationen ist, dass die Rolle des Sponsors nicht ernst genommen wird. Es muss sich um eine aktive Rolle handeln, die von jemandem ausgefüllt wird, der sich verpflichtet, die im Sponsoringprozess festgelegten Aktivitäten durchzuführen.
Es hängt vom Kontext der Arbeit ab, ob das Sponsoring von einer Einzelperson allein oder mit der Unterstützung anderer durchgeführt wird.
Wenn ein Sponsor von anderen Managern unterstützt wird, spricht man von einem Projekt- oder Programmausschuss. Innerhalb eines Gremiums behält der Sponsor die Verantwortung für den Business Case und ist für diesen verantwortlich.
Die Hauptaufgabe des Sponsors besteht zwar darin, dafür zu sorgen, dass der Business Case die Arbeit während des gesamten Lebenszyklus rechtfertigt, doch wäre dies ohne eine effektive Arbeitsbeziehung mit dem Projekt- oder Programmmanager nicht möglich.
Wenn der Business Case eine weitere Investition nicht mehr rechtfertigt, muss der Sponsor mit dem Manager zusammenarbeiten, um das Projekt oder Programm neu zu definieren oder vorzeitig zu beenden.
Diese Beziehung wird durch die Verbindungen zwischen dem Sponsoringprozess und den anderen Prozessen veranschaulicht. In der Tat besteht eine enge Beziehung zwischen diesen Verbindungen und jedem der Sponsoringziele.
Der Sponsor trägt in der Regel die Verantwortung für andere Personen innerhalb der aufnehmenden Organisation oder vielleicht für einen externen Kunden. Zu dieser Verantwortung gehört, dass er sicherstellt, dass die Arbeit effektiv geführt wird. Der Sponsor tut dies durch eine unabhängige Überprüfung des Managements der Arbeit, die so genannte Qualitätssicherung.
Ein Sponsor muss jemand sein, der:
- über die Glaubwürdigkeit verfügt, eine Führungsrolle zu übernehmen, die über Unternehmens- und Abteilungsgrenzen hinausgeht;
- sich wirklich für die Ziele des Projekts oder Programms begeistern kann;
- in der Lage und bereit ist, Zeit und Energie für die Erfüllung der Aufgaben aufzubringen.
Auch wenn Sponsoren keine ehemaligen Projekt- oder Programmmanager sein müssen, wird ihre Aufgabe sehr viel einfacher, wenn sie die Rolle des Managers gut verstehen.
Projekte, Programme und Portfolios
Die Rolle des Sponsors muss dem Kontext und der Komplexität der Arbeit entsprechen. Im Idealfall wird der Sponsor bald nach Erteilung des Auftrags ernannt. Die Rolle bleibt dann bis zum Ende des Lebenszyklus bestehen. Bei nicht-komplexen Projekten ist dies der Fall, wenn das Endergebnis fertiggestellt und übergeben wurde. Bei Projekten und Programmen, die einen Nutzen beinhalten, bleibt der Sponsor in der Regel so lange im Amt, bis der Prozess der Nutzenrealisierung abgeschlossen und der Business Case erreicht ist.
Wenn ein Projekt von einer Zuliefererorganisation im Auftrag eines Kunden durchgeführt wird, kommt es häufig vor, dass der Sponsor aus der Kundenorganisation und der Manager aus der Zuliefererorganisation stammt. In dieser Situation kann es sinnvoll sein, dass ein leitender Vertreter des Zulieferers mit dem Sponsor in einem Projekt- oder Programmausschuss zusammenarbeitet.
Das Umfeld der Stakeholder in einem Projekt oder Programm ist unabhängig von der Komplexität des Projektumfangs. Selbst kleine Projekte können schwierige Stakeholder haben, mit denen man umgehen muss. Die Seniorität und Glaubwürdigkeit des Sponsors muss der Komplexität des Stakeholder-Umfelds entsprechen. Hervorragende Kommunikations- und Beeinflussungsfähigkeiten sind erforderlich, insbesondere wenn es Widerstände gegen Veränderungen gibt.
In der Programm- und Portfolioumgebung kann eine Person Sponsor- und Managementfunktionen kombinieren. So kann beispielsweise ein Programmmanager als Sponsor für die Teilprojekte des Programms fungieren. Bei einem großen komplexen Projekt ist die Beziehung zwischen dem Gesamtprojektleiter und den Projektleitern der Zulieferer-"Teilprojekte" der Beziehung zwischen Sponsor und Manager sehr ähnlich.
Auf der Ebene des Portfolios dehnt sich die Rolle des Sponsors in der Regel auf umfassendere Aspekte der Governance aus. Daher wird der entsprechende Prozess als Portfolio-Governance-Prozess bezeichnet.
Es ist zwar sehr ungewöhnlich, dass ein Portfolio einen einzigen, konzentrierten Business Case hat, aber der Sponsor eines Portfolios ist für die Gesamteffektivität der einzelnen Projekte und Programme verantwortlich. Dabei geht es ebenso sehr um die Unterstützung und Förderung der Disziplin und des Berufsstandes des P3-Managements wie um die Ziele der einzelnen Projekte und Programme.
Ein Portfoliosponsor muss sicherstellen, dass das Portfolio eine gleichbleibende Leistung erbringt, um die strategischen Ziele der betreibenden Organisation zu erreichen. Ein möglicher Weg besteht darin, den Reifegradrahmen des Reifegrad- und Kompetenzmodells als Katalysator für Verbesserungen zu nutzen.
