Algemeen
Sponsoring zorgt voor eigenaarschap van en verantwoording over de business case en zorgt ervoor dat het werk goed wordt aangestuurd.
De doelen van sponsoring zijn om:
- de verantwoordelijkheid voor de businesscase op zich te nemen;
- op te treden als voorvechter van de doelstellingen van het project, programma of portfolio;
- go/no go-beslissingen nemen op relevante punten in de levenscyclus;
- zaken aan te pakken die buiten de bevoegdheid van de manager vallen;
- toezicht te houden op de borging;
- ad hoc steun verlenen aan het managementteam.
Er zijn verschillende namen gegeven aan de rol die sponsoring aanbiedt, zoals: executive, senior verantwoordelijke eigenaar of klant. In Praxis wordt de rol de sponsor genoemd.
Een veelvoorkomend probleem bij minder volwassen organisaties is dat de rol van sponsor niet serieus wordt genomen. Het moet een actieve rol zijn van iemand die zich inzet voor het uitvoeren van de activiteiten die in het sponsoringproces zijn vastgelegd.
Het zal van de context van het werk afhangen of de sponsoring door een individu alleen of met de steun van anderen wordt verstrekt.
Wanneer een sponsor wordt ondersteund door andere managers, wordt dit doorgaans een project- of programmabestuur genoemd. Binnen een bestuur blijft de sponsor eigenaar van en aanspreekbaar op de business case.
Hoewel het de primaire taak van de sponsor is ervoor te zorgen dat de business case het werk gedurende de hele levenscyclus blijft rechtvaardigen, zou dit niet mogelijk zijn zonder een effectieve werkrelatie met de project- of programmamanager.
In zoverre dat, als de business case niet langer voortzetting van investeringen rechtvaardigt, de sponsor met de manager moet samenwerken om het project of programma opnieuw te definiëren of voortijdig af te sluiten.
Deze relatie wordt geïllustreerd door de verbanden tussen het sponsoringproces en de andere processen. In feite is er een nauwe relatie tussen die links en elk van de sponsoring doelen.
De sponsor is meestal verantwoordelijk ten opzichte van anderen binnen het bedrijf of misschien een externe klant. Deze verantwoordelijkheid houdt onder meer in dat erop moet worden toegezien dat de werkzaamheden doeltreffend worden bestuurd. De opdrachtgever doet dit door middel van borging, dat wil zeggen een onafhankelijke review van het managen van het werk.
Een sponsor moet iemand zijn die:
- de geloofwaardigheid heeft om leiding te geven over de bedrijfs- en afdelingsgrenzen heen;
- oprecht enthousiast over de doelstellingen van het project of programma is;
- in staat en bereid is tijd en energie te steken in het vervullen van deze rol.
Hoewel sponsors geen ex-project- of programmamanagers hoeven te zijn, zal hun werk een stuk gemakkelijker worden als ze een goed begrip hebben van de rol van dit type manager.
Projecten, programma's en portfolio's
De rol van de sponsor moet in overeenstemming zijn met de context en de complexiteit van het werk. Idealiter wordt de sponsor kort na het verlenen van het mandaat benoemd. De rol gaat dan door tot het einde van de levenscyclus. Bij niet-complexe projecten is dit het moment waarop het product opgeleverd en overgedragen is. Bij projecten en programma's die baten bevatten die binnen de scope vallen, blijft de sponsor doorgaans in functie totdat het batenrealisatieproces is afgerond en de business case is gehaald.
Wanneer een project namens een klant door een leveranciersorganisatie wordt uitgevoerd, is het vaak zo dat de sponsor van de klantorganisatie is en de manager van de leverancier. In deze situatie kan het nuttig zijn dat een senior vertegenwoordiger van de leverancier met de sponsor samenwerkt in een project- of programmabestuur.
De stakeholderomgeving van een project of programma is onafhankelijk van de complexiteit van de scope. Zelfs kleine projecten kunnen moeilijke stakeholders hebben om mee om te gaan. De senioriteit en geloofwaardigheid van de sponsor moeten de complexiteit van de stakeholderomgeving weerspiegelen. Er zullen uitstekende communicatieve en beïnvloedende vaardigheden nodig zijn, vooral wanneer er weerstand is tegen verandering.
In de programma- en portfolio-omgeving kan een individu sponsoring en managementfuncties combineren. Zo kan een programmamanager als sponsor optreden voor projecten die deel uitmaken van het programma. In feite is de relatie tussen de overkoepelende projectmanager en de projectmanagers van subprojecten bij een groot complex project zeer vergelijkbaar met die tussen sponsor en manager.
Op portfolio-niveau wordt de sponsorrol doorgaans uitgebreid naar bredere aspecten van besturing. Het overeenstemmende proces wordt dan ook het besturingsproces van de portfolio genoemd.
Hoewel het zeer ongebruikelijk is dat een portfolio één gerichte business case heeft, is de sponsor van een portfolio verantwoordelijk voor de algehele effectiviteit van de deelprojecten en programma's. Het gaat hier zowel om het ondersteunen en bevorderen van de discipline en het vak van P3-management als om de doelstellingen van individuele projecten en programma's.
Een portfoliosponsor moet ervoor zorgen dat de portfolio consistent presteert om de strategische doelstellingen van de organisatie te verwezenlijken. Een manier om dit te bereiken is het gebruik van het 'capability maturity framework' als katalysator voor verbetering.
Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands
