Planificación

General

Planificación determina lo que se va a entregar, cuánto va a costar, cuando será entregado, cómo va a ser entregado, quien la llevará a cabo y cómo todo esto va a ser administrado. Se presenta en líneas generales en dos niveles: la gobernanza y la entrega.

Los objetivos de la gestión de planificación son los siguientes:

  • describir los principios que deben ser utilizados para gestionar el trabajo;
  • proporcionar coherencia con la flexibilidad a través de múltiples proyectos y programas.

Los objetivos de la planificación de la entrega son:

  • describir los objetivos del proyecto, programa o portafolio;
  • definir el trabajo necesario para lograr los objetivos y describir la forma en que se realizará;
  • estimar los recursos y la financiación necesarios para realizar el trabajo; y
  • documentar los planes y actualizarlos a lo largo del ciclo de vida.

A nivel de gobierno una serie de planes de gestión establece los principios de cómo se gestionará cada aspecto del trabajo. Estos planes incluyen documentos como el plan de gestión de riesgos, plan de gestión del alcance y el plan de gestión financiera.

Estos planes a nivel de gobierno establecen políticas y procedimientos para cada aspecto de la gestión. Enumeran técnicas preferidas, incluyendo plantillas para la documentación y responsabilidades definidas. Estos planes aseguran la calidad de los procesos de gestión de P3 y de los entregables. Por lo tanto, el desarrollo de los planes a nivel de gobierno también podrían denominarse 'planificación de la calidad'.

Planes de entrega frente a siete preguntas:

  • ¿Por qué? Todo el mundo involucrado en, o afectado por el trabajo debe entender por qué se está haciendo. Al más alto nivel, esto sería una visión de los elementos clave y los beneficios de la obra. A medida que se desarrolla la información más detallada de la pregunta se responde en el caso de negocios.

  • ¿Qué? El trabajo tendrá objetivos que se determinan en la gestión de requisitos. Estos se describen como productos, resultados y / o beneficios en documentos tales como una especificación, modelo o perfil beneficio.

  • ¿Cómo? A menudo hay diferentes maneras de lograr los objetivos establecidos. Desarrollo de soluciones determina la mejor manera y así se hace constar en el caso de negocios y encarna en muchos otros planes de entrega detallada.

  • ¿Quién? Esto cubre la organización y gestión de los recursos de entrega tal como se definen en la gestión de la organización y la gestión de los recursos, respectivamente. ¿Quién va a hacer el trabajo está clara y estrechamente relacionado con cómo se hace el trabajo y también se aborda en los planes de entrega detallados?

  • ¿Cuándo? Gestión del cronograma determina el calendario de hitos, etapas, tramos, paquetes de trabajo y actividades individuales.

  • ¿Dónde? Mientras que muchos de los proyectos se encuentran en una ubicación física, proyectos más complejos, programas y portafolios se distribuyen en muchos lugares y en diferentes zonas horarias. El impacto de esta debe reflejarse en todos los planes de entrega.

  • ¿Cuánto? Naturalmente, el costo de la obra es un componente esencial del modelo de negocio. Gestión financiera determina el costo de la obra y cómo se financiará.

El ciclo de vida de los proyectos y programas ha sido diseñado para responder a estas siete preguntas en etapas. Documentación de esquema se desarrolla durante el proceso de identificación y sujeto a la aprobación por el proceso de patrocinio, se utiliza para producir los planes de entrega detalladas durante el proceso de definición.

Todos los planes de entrega se originan de las estimaciones. Estos se basan en todos los datos que están disponibles junto con la experiencia en su interpretación y aplicación. Cuanta más información disponible, más precisos serán los cálculos. Inevitablemente, en las primeras fases de un proyecto o programa, hay menos información disponible que en las fases posteriores. Esto se traduce en un embudo donde el rango de estimaciones se estrecha a lo largo del ciclo de vida. El embudo de la estimación mostrado abajo cubre un ciclo normal de vida del proyecto, pero el mismo principio aplica a ciclos de vida extendidos.

 


Esta incertidumbre inherente a los planes es a menudo ignorada o mal entendida por las partes interesadas clave que interpretan las estimaciones de acuerdo con sus necesidades personales en lugar de realidades prácticas. Es por ello que técnicas como el Monte Carlo en la programación y el uso de las reservas como parte del presupuesto y control de costos deben ser utilizados como evidencia de los efectos del embudo de la estimación.

El gerente P3 es propietario de los planes de manejo y de entrega, pero estos deben ser desarrollados más ampliamente con el equipo de proyecto. Algunos conocimientos de planificación especializada pueden ser proporcionados por una función de apoyo. Esto elimina la ambigüedad, establece expectativas y desarrolla compromiso con el plan.

Una vez acordado, al final del proceso de definición, planes de entrega proporcionan líneas de base que se revisan y actualizan periódicamente. Estos forman la base de comentarios durante el proceso de las etapas del proyecto, donde se evalúa la continua justificación de la obra.

 

Proyectos, programas y portafolios

Los proyectos pequeños rara vez tienen la oportunidad de invertir en el desarrollo de planes de manejo. Las buenas prácticas de gestión dependerán de la habilidad y experiencia del director del proyecto. En una organización más madura, puede haber planes estándar de gestión disponibles que se pueden adaptar.

Cuando un proyecto es parte de un programa o de un  portafolio, la empresa matriz debe proporcionar planes de gestión y orientación sobre la elaboración de planes de entrega. La excepción a esto es cuando un portafolio estándar comprende proyectos contratados para diferentes clientes. Cada cliente puede especificar el uso de los enfoques estándar propios. Por ello, el equipo de gestión de portafolio debe concentrarse en el apoyo a los equipos de gestión y en el uso de variados estándares de documentación.

El exceso de planificación puede ser tan perjudicial para un proyecto como si es demasiado poco. Todos los documentos de planificación deben adaptarse al contexto de la obra. Por ejemplo, un mapa de los grupos de interés simple o registro de riesgos es mucho mejor que ninguno en absoluto, pero el tiempo gastado haciéndolos demasiado complicados puede ser una distracción.

En proyectos más grandes y todos los programas, no es razonable desarrollar planes de entrega detallados para todo el ciclo de vida. Tramos o fases de trabajo posteriores estarán sujetos a cambios como resultado de las necesidades alteradas y el rendimiento en las etapas anteriores. Es común aplicar el principio de la planificación ola rodante, donde se planifican las etapas y los tramos anteriores con más detalle que las posteriores.

Los programas y portafolios tendrán planes centrales y los planes de entrega delegados. Por ejemplo, un programa puede tener un programa de alto nivel en cada proyecto y gestión del cambio paquete de trabajo se representa como una sola barra en un diagrama de Gantt. Cada proyecto con el entonces tiene su propio calendario detallado. El reto para los planificadores es permitir que la información fluya entre los niveles superiores e inferiores del plan de tiempo que se preserva la autonomía de planificación de los gestores director del proyecto y el cambio empresarial.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

SHARE THIS PAGE
No history has been recorded.

Planificación

Volver arriba