组织管理

总论

组织管理是关于创建与维护一个可运用于项目、项目群或项目组合、及其运作情境的管理架构。它的目标是：

• 设计一个适合于所需管理工作的范围的组织；
• 识别并任命管理团队的成员；
• 在生命周期过程中维持并调整组织。

管理组织的程序相对比较简单：

 

 

规划组织的管理，包括设计适合工作情境和范围的组织架构。这包括对人员任命政策的描述、与相关承办组织的人力资源政策相参照。

启动步骤包括进行任命与实施必要的培训。

对组织架构需求，在项目或项目群生命周期过程中通常会发生变更。必须把这些变化的要求考虑进来对组织加以修改。

最终，要关闭解散组织。

单个项目、项目群与项目组合的组织架构，将根据情境和每种情况的特定具体需要而不同。从广义上讲，组织总是有四个主要的层次。

 

 

组织里的外层代表的是首先委任工作的团体。这可以是一个公司委任一个项目组合；一个客户委任一个项目；一个项目群委任一个项目或一个部门委任一个项目群。无论这外部组织的性质为何，它将维护其利益的职责授权给发起人。

发起人功能与发起流程联合，提供了管理与外层之间的连接。发起人捍卫相关的工作并对商业论证负责。

管理层是管理相关工作的日常职责。发起人与管理层形成管理团队，无论是项目管理团队、还是项目群管理团队或项目组合管理团队。

交付层代表的是参与交付流程的工作人员、承包商与供应商。

所有各个层次都是相关的、对情境敏感的。比如，一个项目群的日常管理，包括为项目提供发起人。项目群管理团队将项目管理团队视为他们的交付团队。以项目管理团队的视角来看，项目群管理团队是他们的发起人，他们的交付团队是创造产出并向他们汇报的人员和供应商。

完整的架构有赖于好的授权与控制体系，它们确保合适的管理层参与到关键决策中来。

伴随着这主要的四个层次的架构，还有保证与支持。保证团队向发起人汇报并为他们提供信心，即管理与交付工作得到有效执行并符合各个管理计划。

支持功能，为管理层和交付层提供行政管理和技术服务。

一些项目导向型的组织，比较典型的是在建筑或工程行业，会有一些人是专门为某个特定项目或项目群工作。但大部分承办组织，是基于职能部门架构、再在上面安排项目与项目群，就是所谓的矩阵型组织。

在一个矩阵型组织，交付资源和有时管理资源要向他们的职能条线经理与项目或项目群经理两个方面进行报告。这可能会产生两个职权来源的冲突，承办组织应该认识到这一点。

组织在生命周期里演化、发展。在识别与定义流程中，可能会聘入专家架构，其中一些可能继续进入交付流程，但并不是必需的。不同项目阶段或项目群阶段的工作，可能要求不同的组织设计。

 

项目、项目群与项目组合

将标准架构适用到项目中，得到的组织如下所示：

 

 

发起人可能是一位在更大更复杂项目里，得到其他高层经理支持的个人。这样的团体就是所谓的项目管理委员会或指导小组，是对情境最敏感的管理层。比如，在项目群里的项目，项目群经理可能同时还承担项目发起人的角色。在项目涉及承包商和客户组织的情况下，项目管理委员会可能包含这两方的代表。

在小规模项目上，由项目经理承担支持与团队经理的职责。随着工作规模提高，就需要有独立分开的支持资源与团队经理，分别负责特定的工作包。

显示承包商、职能部门、团队、有时还有个人的项目组织的架构，通常由组织分解结构（OBS）加以呈现。这可以与工作分解结构相结合，编制责任分配矩阵（RAM）。

管理项目群时，相比基本组织架构，主要是增加了业务变革经理角色。业务变革经理专注于变革管理与收益管理，以实现商业论证中设定的收益。

项目群发起人通常得到一群高级经理的支持，尽管发起人仍然最终要为商业论证负责。这些高级经理们有时被称为发起组，它应该包括来自受项目群影响最大的业务部。这可以支持项目群与那些受项目群影响的人员之间的紧密的工作关系和相互理解。

 

 

在项目组合中通常只有三个组织层级，因为外部层与发起层，事实上是一回事。外部层/发起层通常不仅对实现项目组合的目标负责，还要对项目、项目群与项目组合管理学科和专业的发展负责。这在项目组合治理流程中有相关的描述，并与企业内部其他专业部门进行治理的方式并行一致。

最好是，某位在组织董事会的人员代表项目、项目群与项目组合管理。这个人实际上就成为项目组合的发起人。

 

 

项目组合管理有时是由被称为项目管理办公室（PMO）的一组人员来进行的。PMO管理项目组合，可能还要对承办组织里项目、项目群与项目组合管理的整体发展和促进负责。

项目管理办公室PMOs可以由很多不同方式组成。但在本情境里，项目管理办公室PMO与项目组合管理团队是同义的。