谈判

总论

谈判是寻求解决个人、团体或公司之间差异的各种机制的总合。它的目标是:

  • 为涉及两到三方的问题找到解决方案;
  • 为两到三方之间发展有益的关系。

谈判的原则被用于很多不同的情境。两个最明显的运用是冲突管理采购。这两个例子生动显示了需要运用谈判技巧的情况的宽度。解决个人的冲突经常包含了情绪与文化问题,而采购谈判通常是有关合同条款与条件。

不管是什么样的情境,都存在共同的元素证明什么是一位好的谈判者:

  • 描述共同目标与边界的能力;
  • 情绪控制、对各方一视同仁;
  • 具有好的聆听和沟通技能;
  • 对讨价还价的策略具有充分的认知;
  • 具有以确保成果的方式结束谈判的能力。

谈判经常被描述为具有以下两种特性之一,即竞争型或合作型。

竞争型谈判是关于为其中一方获得最好的交易,而不管另一方的需求与利益。这比较容易变为一场战役,获胜者拿走一切。应该避免竞争型谈判,但这不大可能总是做的到。

合作型谈判寻求创建解决方案,参与各方都能从谈判中获得他们希望得到的部分或全部。这种方式倾向于长期的解决方案,并将未来可能发生的冲突最小化。

每位个体都对他们的谈判方式具有天然倾向性,R.G.Shell谈判模式将合作型谈判与竞争型谈判和基于Blake 与Mouton管理方格理论的其他三种个人倾向性加以结合。

不管谈判是竞争型或是合作型,它通常遵循以下典型程序:

 

 

  • 计划:所有各方应该充分准备计划。这包括尽可能多地收集信息;为成果设定目标、对如果谈判不成功的上报路线达成共识。各方应该努力去理解其他方的文化、商业与伦理道德背景。

  • 讨论:设定场景,识别关键问题并沟通目标。倾听、提问、定期反馈以确认理解。

  • 提议:提议清晰而非模棱两可的解决方案。

  • 讨价还价:讨论提议;沟通个人灵活性的边界与范围。

  • 达成共识:对核心问题达成共识;记录已达成共识的内容,记录任何次要的、悬而未决的谈判项,并设定解决这些问题的时间表。

  • 实施:必要时沟通谈判成果,更新任何有关的项目、项目群与项目组合管理文件档案。

谈判很容易误入歧途。罪过会不经意地进入谈判。这能容易地导致错误,比如提出其他方显然不能接受的开放式出价或提议。尽快结束谈判以便继续项目或项目群的压力,可能导致匆忙的讨论、从而产生实施成果的困难。讨价还价时保持平静、知道何时停下来休息一会,是很重要的。无论何时发生,谈判结果都对生命周期后续部分具有影响作用。因此,值得投入时间精力等,在继续下去之前把谈判做对(或尽可能地做对)。

 

项目、项目群与项目组合

项目经理通常要参与大部分的谈判,因为他们直接参与交付项目的团队。

在生命周期的识别与定义阶段,捕捉要求、编制启动计划。项目经理在发起人的支持下,需要与利益相关方通过谈判平衡时间、成本与范围的各种要求。

调集与采购阶段,项目经理需要与矩阵型组织内部的职能条线经理们进行内部谈判,与潜在供应商进行更正式的合同谈判。当项目推进的时候,团队成员之间的冲突会爆发,项目经理需要就冲突的解决办法进行谈判。

在一些情况下,可能获得来自支持办公室的专家帮助。即使没有专用的支持办公室,知道何时向专家求助,比如承办组织的人力资源部或法务部,是很重要的。

在项目组合、项目群与更复杂的项目中,谈判情况的范围变得越来越广。在这些更复杂情况下的项目、项目群与项目组合经理,需要懂得在授权的情境下进行谈判。

特别是,当项目群或项目组合是由具有授权职权的多层级的管理团队组成的情况下,必须在取消一个层级的自主权、与代表项目群或项目组合整体通过集体谈判赢得优势之间, 达到平衡。

管理团队的层级也提供了上报的机制,如果较低层级的管理团队谈判失败。这应该在相关的管理计划,通常是资源管理计划中加以解释与说明。

 

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