资源管理

总论

资源管理涵盖交付项目、项目群与项目组合的资源配置的所有方面，它的目标是：

• 决定为工作配置资源的最佳方式；
• 获得并调集所需要的资源；
• 在整个生命周期过程中控制资源；
• 在生命周期结束时遣散资源；
• 完成所有合同规定的安排。

项目、项目群或项目组合所需的资源，包括人员、机器设备、物资材料、技术、资产与交付工作所需要的任何其他资源。资源可能从承办组织的内部获得，或从外部来源进行采购。

资源管理的三个主要构成要素是：

• 采购主要关注识别与选择外部供应商，但很多原则可以运用于确保内部的供应商。所需的正式程度，取决于供应链的复杂度与相关的风险情况。

• 合同管理处理的是管理团队与供应商之间的持续关系。这种关系可能围绕以下术语如法律合同、内部服务级别协议或也许只是简单的供应协议。

• 调集是关乎在正确的时间、从正确的地方获得正确的资源。它还关乎当不再需要资源的时候，遣散资源。

管理资源的一个简单程序，如下所示：

 

 

资源管理计划将在初始的时候，就定义资源应该如何根据组织的政策进行采购、调集与控制。这可能包括对内部资源进行招标、签约与矩阵管理的政策。

编制初步的管理计划、启动调查可提供的资源，也许是必需的。一旦做出针对特定情境如何开展资源管理的决定，就可以更详细地进行规划与启动步骤。

采购步骤包括对完成范围内工作所需什么样的资源进行评估。所涉及的工作本身可能就是一个重要的项目，必须考虑诸如以下这些因素：

• 决定制造还是购买；
• 使用单一整合的供应商还是多个供应商；
• 供应商选择；
• 供应商关系；
• 合同或协议条款与格式；
• 支付方式、赔偿与/或内部交叉收费。

外部资源的获得通常通过采购程序完成，包括招标、形成提供产品与服务的合同。

想为复杂或创新的要求采购解决措施的项目、项目群与项目组合经理，可能并不知道如何能最好地满足这些要求，他们可能与潜在供应商进行对话，以帮助寻找解决方案。假如是这种情况，就需要建立并维护对潜在供应商进行信息披露的清晰规则，以维护采购方的声誉和合乎法规。

如果资源是从组织内部获得的，可能在项目、项目群或项目组合与提供资源的部门或职能之间，存在服务级别协议或职责范围。

建立管理基础架构与使得资源到位，被称为调集资源。项目与项目群是临时性的组织，而项目组合可能是永久性的、或半永久性的。所以，管理项目组合的基础架构只调集一次，而项目与项目群的基础架构则经常调集与遣散。

资源一旦到位，就需要加以控制。这包括比如监督工作进展和重新安排时间、评审合同或服务级别协议、应对资源问题、介绍新资源与结束合同等活动。

最后，在工作结尾时需要解散资源架构，包括处置资本资产、结束合同和内部员工再分配。

 

项目、项目群与项目组合

一些项目完全是内部项目，完全从承办组织内部获取资源。在这种情况下，项目经理可能不需要正式采购和合同程序方面的高度专业度，但还是需要良好的谈判与影响力技能，以便竞争获得有限的资源。项目发起人需要承担确保承办组织承诺提供必需的内部资源这个重要的角色。

这意味着在识别流程结束时，需要有为定义流程提供相关资源的坚实投入和为交付流程提供所需资源的原则协议。

更大型、更复杂的项目，需要使用混合的内、外部资源。项目经理可能需要具备供应商选择与合同谈判专业知识和技能的专家的支持。

不同项目群要素所需要的资源是有差异的。很有可能项目更多地是使用外部资源，而变更管理与收益实现主要使用的是内部资源。

项目群经理应该在项目群的资源管理计划中，定义如何在项目与项目群之间分担资源管理的职责。在向单个项目进行充分授权的同时，应该提供足够的协调。

项目群经理需要考虑诸如以下这些因素：

• 可以在项目之间共享的管理架构的要素；
• 项目群整体采购的机会；
• 具有特别专业资源要求的项目；
• 安排项目群阶段，以便更高效地利用资源。

项目与项目群有时候在资源利用还没有充分被理解的情况下就启动了。尤其是项目群，需要实施变革、实现收益、以及交付项目产出，对承办组织具有广泛的影响。资源管理的所有方面都需要在定义流程中加以调研，调研结果需要与利益相关方进行广泛的沟通。

项目组合基础架构通常是永久性的，但也并不必须是始终如一的。在某个规划周期中，项目组合可能具有非常广的范围，而在另一个周期中，则相对就要小一些。项目组合的资源需求很自然地、是根据同时进行的项目与项目群的数量而变化的。在项目组合管理流程中，管理团队必须持续地保持对项目与项目群的投入、与承办组织提供必需资源的能力之间的平衡。