合同管理

总论

合同管理包括谈判、创建与管理两方或多方合同。它的目标是:

  • 通过谈判条款和条件支持采购;

  • 记录合同共识;
  • 监督合同绩效;
  • 结束合同。

典型的程序如下所示:

 

 

该程序起始于规划步骤,该步骤定义合同管理的范围和目标,如果有必要的话,制定合同管理计划。一旦工作得到批准,管理合同的资源调集完成,启动步骤就开始实施了。除非合同管理是项目、项目群或项目组合的主要功能,这些步骤将是更广泛的资源管理程序的一部分。

第一个特定步骤是与供应商谈判合同条款。合同是两方或多方之间达成的共识,形成法律上的约束义务。合同中设定这些义务、以及义务未能履行时能够采取的行动。

合同要符合合同法。应该寻求专家建议,以确保完全理解所提合同的法律后果。

尽管任何治理合同的法律有赖于适用的司法管辖权,仍存在四海皆准的通用原则。比如,必须有:

  • 另一方或其他方无条件接受的一方提议;

  • 建立各方法律关系并受合同中责任义务约束的意图;

  • 作为提供合同产品或服务的报答,从一方传递到另一方的对价;

  • 清晰与明确的术语描述各方都同意的条件;

  • 合法性 -- 只有正规的注册公司或称职的人员才能成为合同主体。

    只要货物或服务是从外部供应商那里采购的,就要求有合同。这可以是简单地接受标准条款与条件、也可以创建一份专业合同。资源管理计划应该设定需要实施的合同的高层次条件。比如,如果计划规定了风险应该双方共同承担,合同就需要把相关的支付方式纳入进来,并拟定条款,以确保分担风险。

很多行业具有标准的合同形式,比如建筑与工程行业的NEC3。一些大型组织比如英国国家健康服务(NHS),就有从标准要素构建合同的体系。使用合同标准形式的主要优势,是它们考虑到了在特定行业或组织内建立最佳实践。而相应的劣势,就是它们不能完全处理特定项目或项目群的资源管理计划所要求的所有方面。

标准合同并不能适用所有各种情况,通常情况是,必须对这些标准合同做比较大的剪裁,或重新编制合同。这些合同就是定制合同,它们能够反映特定的情境与工作内容。项目、项目群与项目组合经理必须确保正确地执行合同并确保对合同进行版本管理。

无论标准合同或定制合同,所有合同都具有同样的典型的信息与“条件”,比如:

  • 关于合同各方的综合信息;
  • 对于工作或服务的描述;
  • 合同所用的法律体系;
  • 供应商的设计、批准职责,以及对这些职责的分配和分包;
  • 里程碑与完成日期达成共识;
  • 变更控制、质量控制、测试与缺陷处理;
  • 支付方式与采购;
  • 风险转移与风险分担,保险;
  • 合同期间的资产所有权;所有权的转移,包括知识产权(IP)与版权;
  • 争议管理程序与补偿(比如不履行)

工作描述(SoW)定义活动、交付物、进度与定价,可以是主要合同的有用附录(这里的进度,不应该与项目、项目群与项目组合的时间进度混为一谈)。应该对SoW加以检查,以确保它与合同主体没有冲突, 而且先后排序清晰。

如果所有各方都按预期执行,就没有必要诉诸合同来解决分歧,但不可避免地,相互关系会发生摇摆、绩效有时会低于预期。对于项目、项目群与项目组合经理而言,合同可能成为冲突管理的一个工具;或更具体地说,是冲突解决的工具。项目、项目群与项目组合经理,不应该马上诉诸“法律的字面意思”,而是必须以与处理任何其他冲突的方法相同的可衡量的方式,来处理合同冲突。也许有可以缓和的情况,并且必须把与供应商关系破裂的影响,与以其他方式解决争议所获得的收益,进行权衡。

项目、项目群与项目组合经理必须确保管理团队意识到,合同的责任义务可能会在措辞糟糕的沟通或不合适的行为中无意地产生。判例法确认对合同的变更,可以在没有正式的法律指令的情况下发生。

一旦结束合同,项目、项目群与项目组合经理,就应该确认合同框架下的法律义务已经解除。设备保修期与缺陷责任,也许需要持续到合同结束后的几个月(如果不是几年的话)。需要对管理如此长期责任的职责加以考虑,合适的情况下要在后续行动报告中加以记录。

 

项目、项目群与项目组合

合同法的基本原则是相同的,而不管工作是如何进行管理的,比如,是否构成项目、项目群或项目组合。

那些小规模、不复杂,完全用内部资源来加以实施的项目或工作,可能根本就没有任何合同。对于更复杂的情况,也许就需要用服务水平合同(SLAs)来定义运营部门和项目、项目群或项目组合间的内部关系。这些服务水平合同可能需要采用合同的许多原则。

随着工作的复杂度的增加,项目、项目群与项目组合经理,将需要不同级别的支持来编制与维护合同。在很多情况下,采购专家是编写并维护合同的称职人选。

当工作涉及非寻常的或复杂的法律问题时,可能就需要合同律师了。

当工作的规模和复杂度增加的时候,需要诸多合同之间的协调。在项目群或项目组合的层面,最好与多个项目的供应商签订框架合同,而非为单个项目或工作包分别磋商谈判签订合同。

在项目群、项目组合和大型项目里,如果存在多个合同,项目、项目群与项目组合经理必须理解这些合同之间的相互关系。一个供应商的行为,可能对另一个供应商产生不利影响,导致合同纠纷。必须考虑所有合同的相互关系,然后起草相应合适的合同。

 

 

 

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