总论
利益相关方管理确保利益相关方以合适的方式参与项目、项目群或项目组合的所有方面。它的目标是：
- 确保理解所有利益相关方的想法和态度；
- 影响利益相关方，在任何可能的地方获得他们的支持；
- 最大化支持项目的利益相关方的影响；
- 最小化不支持项目的利益相关方的影响。
利益相关方是与项目、项目群或项目组合有利益关系的个人或团体，因为他们或参与项目工作、或受到成果的影响。
大部分项目、项目群与项目组合有很多利益各不相同、有时甚至是具竞争性的利益相关方。这些个人与团体能够对项目工作的成败具有至关重要的影响作用。
与利益相关方一起工作是很多功能性程序的重要组成部分。例如，要求管理是基于利益相关方的要求与需求，风险情境（与因此要进行的风险管理）是基于理解利益相关方对于风险的偏好与态度。
利益相关方管理程序有六个步骤。开始于规划步骤，定义利益相关方管理的范围与目标，该步骤输出的是利益相关方管理计划。一旦工作得到批准、管理利益相关方的资源调集到位，就要执行启动步骤。
利益相关方识别可以包括访谈、头脑风暴、检查清单、习得的经验教训等。理解利益相关方及其不同方面利益之间的关系，通常通过利益相关方地图完成。常见的利益相关方种类，包括：
- 执行工作的人员、承包商与供应商；
- 受到所创建的产出或成果影响的个人与团体；
- 承办组织的负责人、客户或创办人；
- 法定的、法律法规的与政府机构与团体。
更详细的利益相关方地图，将根据他们在工作中的利益、以及他们对工作执行方式产生的影响，来评估每个利益相关方。那些具有直接影响目标的能力的利益相关方，有时候被强调为关键利益相关方。
评估每个利益相关方时需要思考的典型问题是：
- 项目工作将如何影响这些利益相关方？
- 他们对于工作公开地持支持、反对或模棱两可的态度？
- 他们的期望是什么？如何管理这些期望？
- 谁与/或什么是利益相关方对于项目看法的主要影响源？
- 谁是与利益相关方紧密联系的最佳人选？
一旦对利益相关方进行了评估，就可以编制计划，以影响其利益与影响力的视角，与他们进行沟通。如何与利益相关方接触的原则在利益相关方管理计划中加以陈述，而沟通计划中详细说明如何进行沟通。
与那些具有高层次利益与影响的利益相关方的沟通计划，不同于与那些具有较低层次利益与影响的利益相关方的沟通计划。同样地，与那些对于项目工作自然地持积极态度的利益相关方的沟通，也不同于那些对项目工作自然地持消极态度的利益相关方。
沟通规划将识别与每个利益相关方进行紧密联系的理想人选。在很多情况下，项目、项目群与项目组合经理自己承担该工作，但号召同伴、高级经理或其他位置更合适的人，也是非常有用的。与更高级别利益相关方进行紧密联系的，经常就是项目发起人的角色了。
当利益相关方的观点看法、角色或拥护等等，在项目整个生命周期中发生变化的时候，利益相关方管理就变得更为复杂了。出于这个原因，利益相关方管理步骤必须在整个生命周期过程中反复进行。
项目、项目群与项目组合
在小型项目上，项目经理可能能够在项目发起人的帮助下，识别项目的所有利益相关方。一张简单的利益相关方地图将满足需要，与利益相关方的沟通活动可能包括在项目计划中。利益相关方管理是一项重要的活动，甚至对于最小规模的项目亦然。项目经理可以通过确保他们理解利益相关方，并花费时间与利益相关方紧密联系并影响他们，就能对项目最终的成功产生巨大的影响。
在项目群与大型项目中，应该在不同的层面创建利益相关方地图，并且分别是项目经理与项目群经理的职责。利益相关方应该只在他们具有可识别的利益或影响的地图上出现。那些在项目中具有利益的利益相关方，应该出现在项目层面的利益相关方地图中。那些在诸多项目中、或在受到项目影响的正常经营中具有利益的，应该还要出现在项目群层面的利益相关方地图中。
利益相关方在多个项目中具有利益时，项目群层面的利益相关方地图必须清晰地区分他们在各个项目中的利益与影响。这确保利益相关方只出现在一个沟通计划中，而免混合信息的危险。
项目群支持将维护利益相关方文档，可能包括一位沟通专家。在合适的时候，还要与公司的沟通功能或项目组合的支持功能建立联系，如果这两者存在的话。
在结构化的项目组合中，管理团队需要协调项目组合内所有构成项目、项目群与正常经营的利益相关方管理活动。他们还必须维护项目组合范围的利益相关方管理计划，这个计划需要覆盖诸如以下这些方面：
- 整体利益相关方管理政策，包括关键利益相关方团体与界面；
- 如何对利益相关方管理政策进行监督；
- 如何对项目与项目群层面的利益相关方管理进行协调与支持；
- 收集并宣传高级管理层对于项目组合流程与项目组合内容的支持。
利益相关方管理可以成为结构化项目组合中最具挑战性的活动之一。如果一个组织当地区域的利益相关方管理做得不好，项目组合内的变更管理就会受到破坏。
