要求管理

总论

要求管理是建立利益相关方的需要和需求,然后对这些需要和需求加以评审,以创建一套用于编制解决方案收益管理的基线要求。要求管理的目标是:

  • 确保所有相关利益相关方有机会表达他们的需要和需求;
  • 协调诸多利益相关方的要求,创建一套切实可行的目标;
  • 对要求的基线取得利益相关方的共识。

对于任何项目、项目群或项目组合的成功,清晰与达成一致的要求的表达,以及这些要求的接受标准,都是核心要素。要求可以表达为物理形态的交付物、商业收益、强烈的愿望、功能或技术需求。

 

 

规划步骤定义用于和利益相关方协同工作、以捕捉需求并达成共识的技术与方法。启动步骤确保调集所需资源,并开始要求管理。

规划与启动步骤,通常作为全局的范围管理程序的一部分,但当要求非同一般的复杂或范围广阔时,则也可能被划出单立。

该程序中第一个特定步骤是,捕捉各种各样的需求。其中大部分由内外部利益相关方(例如客户与用户)产生,但也可能是必须包括的法律或法规要求的背景。

必须对要求加以分析,以确保要求是务实的、可实现的,并定义需要“什么”、而非“如何”加以实现。一个清晰表述的要求具有以下特点:

  • 独特性:它只强调一个核心要求;
  • 当前性:它是最新的、与业务需求相关的;
  • 一致性:与其他要求没有冲突;
  • 可理解性:它是清晰而非模棱两可的;
  • 可验证性:所设计的符合要求的产品,可以通过检查、演示或测试等方式加以验证。
  • 可追溯性:要求,可以从最初始的需求、经过交付流程到交付的产品,加以追溯。
  • 优先排序性:与其他要求相关性的重要性被理解。

其余的步骤将根据工作的情境来加以实施。例如,使用并行生命周期敏捷法开发软件的方法,与使用串联生命周期法不同;对商业变革的管理要求与对建筑的管理要求不同。

捕捉要求可以以很多不同的方式完成,从个人访谈、问卷调研、研讨会,到专注小组、建模、模拟等方法。

一些开发方法论,包括敏捷法,就是假设利益相关方可能一开始并不确定他们的需求,这些方法论设计来能够持续地捕捉并优化他们的要求。

分析要求,包括寻找不同利益相关方的需要之间是否存在任何差距、重叠或冲突。这需要一些初始的高层次的解决方案编制、规划与收益管理,以便领会鉴别各种要求的含义。结果则是对要求及其对于整体目标的贡献方式的彻底理解。

咨询步骤,首先是要向利益相关方提供反馈,并达成共识。要求分析的结果,需要通过个人咨询或小组研讨加以沟通。这会导致关于功能性与备选思路的辩论。

咨询可能会导致那些更进一步的要求被捕捉与分析。最终结果是形成对功能性要求的成套基线方案。这些方案可在编制解决方案过程中用来检查那些备选的解决措施。

一种很好的用于解决要求管理、编制解决方案与收益管理一些方面的技术,被称为价值管理。然而,价值是一个比较主观的术语,对于不同的人,代表不同的事物。在项目、项目群与项目组合管理中,它是将物有所值最大化的方法,并以比例比值的方式加以呈现。

价值管理的目标,不是要求满足的最大化,也不是资源利用的最小化,而是建立这两者之间的平衡,将两者的比例最大化。

 

项目、项目群与项目组合

初始的项目要求,是在识别流程中加以定义的,只要求具备初步的细节、能够识别可能采取的解决措施、并完成概述文件即可。要求管理在定义流程中比较详细地执行,伴随着编制解决方案,以便完成完整的投资评估与商业论证。

对于目标直接明确的小型项目,要求管理可以都由项目经理完成。当要求变得越来越复杂,可能需要专家的参与。甚至在一些小型项目上,“没能完全理解利益相关方的要求”,是项目失败的最通常的原因之一。要求管理绝对不是一个可以简单了事的工作。

对于作为项目群一部分、或由承包商向客户交付的项目而言,要求来源于项目群的要求或客户的项目概述文件。要求与产出相关,依据这些要求被如何好地加以描述,可能会导致所需工作和努力的减少。

如果想要运用敏捷技术,要求管理程序就必须是有效和动态的。它必须使用严谨的优先排序机制,例如MoSCoW优先级排序法,以确保只有有价值的和合理的要求才可以纳入工作包。

一个早期需要解决的事情,就是要求要被表述为产出、成果还是收益。这决定了项目是否需要包含收益实现作为延展的项目生命周期的一部分来加以治理。如果要求包括涉及不只商业变革一个方面的诸多收益和诸多产出,那工作最好作为项目群而非项目来加以治理。

项目群要求通常表述为产出与收益的结合。它们可能具有相当复杂的相互关系,这些关系可以在收益地图中加以描绘。

要求管理与后续的编制解决方案、收益管理等功能,并不完全按照顺序进行的。尤其是在生命周期的识别流程定义流程中,在达到成套要求基线之前,利益相关方的要求需要进行高层次的收益量化和高层次的解决措施评估。项目群管理团队负责进行要求管理,因为它应用于项目群的收益,项目群团队必须决定,产出的要求管理中多少职责要授权给项目团队。

项目群与项目之间的一个非常有用的划分线,就是项目群表述所需要的产出的功能性要求。然后项目团队对交付所需功能的技术要求加以管理。

 

 

如果运用价值管理的话,项目群管理团队必须平衡诸多项目的价值。比如,再次优先排序、再次分配资源,可能为项目群带来更大的整体价值,即使这可能会降低某个特定项目的价值。

标准的项目组合,是由具有独立要求的项目和项目群构成的。项目组合的要求,关注承办组织的资源有效利用,改进项目、项目群与项目组合管理。一旦在项目组合启动流程中设定了要求,它们就保持相对稳定。

结构化项目组合的起始要求,在组织的战略目标中进行表述。这些要求将是独立要求与相关联要求的混合。结构化项目组合中的要求管理程序,对战略目标进行评估,并向高层管理委员会加以澄清。

要求评估在项目组合启动流程中开始。应该识别相关联的目标,可能将其与由项目交付的独立目标组合到一个项目群中。这种设计活动,将作为项目组合管理流程中优先排序与平衡活动的一部分进行持续地评审。

大部分的要求管理活动,将授权给项目与项目群管理团队,但项目组合管理团队必须执行两个关键功能。

首先,他们必须在项目、项目群与负责战略的高层管理委员会之间充当工作界面。代表高层管理委员会,项目组合管理团队必须确保他们的要求被精确地转译到了项目与项目群上。代表项目与项目群管理团队,他们必须确保战略要求得到了充分地定义,这样项目与项目群具有足够的信息来交付正确的产出与收益。

其次,他们必须协调项目与项目群,以确保很多的、当地的要求管理流程和谐地协同工作。项目组合协调流程的这个部分,可能包含承担与关键利益相关方打交道的中心职责。它将毫无疑问地包含审查详细的项目与项目群要求,以监督它们之间的差距、重叠与冲突。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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30th November 2015Link to Italian page added

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