团队合作

总论

团队合作是一组人员如何聚合一起协同与合作、实现共同的目标。团队合作的目标是:

  • 从一群单个个体组成一个团队;
  • 发展与保持团队绩效。

团队存在于生活的方方面面,从工作团队到运动团队。团队与一组单个个体的区别在于,团队对达成共识目标的集体投入性。所有团队都是由个体组成的,不管团队的情境如何,人性决定了团队都经历类似的发展阶段、遇到同样的问题。

项目、项目群与项目组合团队的明显因素,是它们临时性的本质。项目、项目群与项目组合经理,需要尽快建立团队,在资源迫近遣散的背景下保持团队绩效。这非常有助于构成团队的个体,对项目、项目群与项目组合动态环境感到舒服或能积极地享受。整个组织熟悉项目、项目群与项目组合的本质,是组织能力成熟度,尤其是比如实践社群功能发展到更高层级所自然产生的。

团队合作模型倾向于两个方面。首先是组成团队的个体的本质,其次是团队作为整体的不同发展阶段。

Belbin人员角色分类Margerison-McCann团队绩效轮,生动描述了不同性格的个体如何一起工作、组成一个工作团队。每种性格都有优势与劣势。理想状态是,在一个团队里,一个人的优势能够平衡其他人的劣势。如果个体被赋予能发挥他们优势的角色,则个体在团队的情境中将取得更好的绩效。

项目、项目群与项目组合经理很少能像运动队的经理那样,能够从队里挑选球感好的队员,以适应下一场比赛的需要。项目、项目群与项目组合管理团队的组成,通常是由当时那个时间可用的人员组成的。这样的团队不大可能形成Belbin团队角色那样的理想状态的角色组合,经理必须与这些人员通力合作,发展可能并不是他们天生风格的行为。

一旦组成,团队不会仅仅因为给予了一个共同的目标、就成为高绩效团队。他们都要经历一系列的发展阶段,正如 Tuckman团队发展阶段模型Katzenbach & Smith角色模型所描述的那样。项目、项目群与项目组合经理必须意识到团队处于发展周期的哪个阶段,并调整他们的领导风格来适应团队。

团队发展周期与项目或项目群生命周期是相关的。在最简单的层面上(即工作在一个项目上的一个团队),Thamhain and Wilemon冲突来源理论,显示了在项目生命周期中,冲突的不同层级如何与团队周期如Tuckman团队发展阶段模型中冲突的不同层级,遵循相似的模式。对模型具有如上这样的意识,将有助于项目、项目群与项目组合经理理解,需要对比如在项目生命周期的定义阶段的一个正经历“风暴”阶段的团队,如何发挥他们的领导力与冲突管理技能。

一旦团队建立,项目、项目群与项目组合经理就要对团队的持续凝聚力负责。他们应该努力保持团队成员被激励、支持他们的个人与职业发展的强烈愿望。在一个矩阵式组织里,这意味着,项目、项目群与项目组合经理,必须与团队成员所在职能部门的经理保持良好的工作关系。

团队成员共同关注明确定义的目标,是发展团队非常重要的工具,但在项目、项目群与项目组合的情境中,它也可能成为一个弱势。项目、项目群与项目组合的目标,是比较容易受到变更的影响。有时是因为不可避免的外部因素,但经常是因为利益相关方要求的变更。如果一个团队专注和投入到明确定义的目标上,经常的和不可控的变更会对团队成员产生负激励的影响。

在一个变更频繁、或要求需要很灵活的环境里,项目、项目群与项目组合经理可能选择敏捷方法。这就要求团队具有不同的思维方式,因为敏捷团队要经常自我组织,运用诸如时间盒MoSCoW 优先排序法这样的技术。

在很多情境下,项目、项目群与项目组合经理还面临额外的挑战,即让不在同一个物理环境中工作的团队成员之间,保持团队合作的感觉。在数字化的年代,虚拟团队不仅仅分布在不同的办公室,而且分布在不同的国家与时区。

 

项目、项目群与项目组合

在项目、项目群与项目组合环境里,具有不同层级的团队。明显的例子就是项目群里的项目管理团队,项目组合里的项目群管理团队,以及整个项目组合管理团队。

在项目里,能找到最组织严密的团队。在传统的项目里,目标是经过明确定义的,而且经常被分解到明确规格的产品,为团队的工作和努力提供了很清晰的焦点。项目经理与团队成员沟通目标,解释如何来达成这些目标,这样团队成员就能理解他们的角色。范围管理规划沟通这些功能是项目、项目群与项目组合管理的核心功能,它们实际上也是团队发展的功能。

当项目变得更复杂而发展成为项目群的时候,项目、项目群与项目组合经理就要把部分工作授权给团队经理或子项目经理。其含义是,项目、项目群与项目组合经理是授权团队发展和交付的职责,但必须保留对整体绩效的监管。

在项目群里,除了中心管理团队,项目群经理还需要发展若干个子团队。这些团队可能包括,比如一个项目经理“团队”,或一个业务变革经理“团队”。这些团队中的每位成员都有他们自己的目标,他们需要同心协力共同达成整体愿景。团队工作方法也可以被运用到各个小组,通常这些小组并不把他们自己视为团队,但他们可以从团队文化的元素中获益,比如,供应商“团队”或利益相关方“团队”。

所有子团队都需要同时进行发展,以支持项目群愿景与构成收益的实现。团队成员的职责层次,可能意味着协同的工作组方式更具有相关性。单个经理们将承担发展他们自己团队的职责,项目群经理必须创建一种整个项目群的团队精神。不可避免地,项目群团队内部会存在比较大的人员流动率,因为项目群里的项目会启动与结束,或者正常经营事业部会把交付的变革纳入他们的工作方式中。

团队工作的原则在项目组合情境中不是那么明显。除了在核心项目组合管理团队中,并不显示与团队工作相关的互动。具有交付项目组合中不同部分职责的更广范围的小组,是事实上的协作团队,但对于参与人员而言,并不是一眼就能看得分明的。

为了项目组合的利益,要在各个层次鼓励与探索合适类型的团队合作,以便最大化项目组合的有效性。项目组合内部,需要鼓励有着共享战略目标愿景的协作性与合作性的工作。

在这些广泛的、多元化与变化的社群中保持团队精神,就要求项目、项目群项目组合经理出色的沟通与领导力技能,并得到发起人的紧密支持。

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