总论
项目、项目群与项目组合管理（P3M），是运用方法、程序、技术与能力，以实现一系列确定的目标。
项目、项目群与项目组合管理的目标是：
- 以计划与控制的方法，向利益相关方交付所需要的目标；
- 有效、高效地治理与管理交付目标的流程。
有效率的项目、项目群与项目组合管理，将为承办组织与参与交付工作的人员带来益处。它将：
- 增加实现所需结果的可能性；
- 确保有效与高效地利用资源；
- 满足不同利益相关方的需求。
对项目、项目群与项目组合管理的一致方法、结合对有能力资源的使用，是发展组织能力成熟度的核心。一个成熟的组织将在定期、可预期的基础上，成功地交付目标。
项目和项目群管理
项目与项目群在独特性、临时性、旨在实现成套所定义的目标这些方面都是非常相似的。项目与项目群之间的区别，主要在于范围复杂度的程度具有差异。项目管理与项目群管理之间的差异也反映出了这种差异。
项目与项目群管理的核心要素是：
- 具有清晰的理由，为什么工作是必需的；
- 捕捉要求、具体目标、估算资源和时间进度；
- 编制商业论证，以解释工作是可取的、可实现的和可行的。
- 确保工作所需的资金到位；
- 编制与实施管理计划；
- 领导、激励管理团队与交付团队；
- 监督与控制范围、进度、财务、风险与资源；
- 维护与利益相关方良好的关系；
- 在合适的时间以受控的方式收尾项目或项目群。
与范围复杂度相关的元素，因此成为项目群管理典型特征的是；
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项目协调：在项目群框架下识别、启动、加速、减速、再定义与决定项目；
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管理项目之间、项目变更管理活动之间的相互依赖关系；
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转型：采用项目产出、在正常经营中管理变革，以实现产出到成果的转化。
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收益管理：定义、量化、衡量和监督收益。
发起人与经理共享对以上这些因素所负的职责，而发起人对最终商业论证的实现承担最终的问责责任。
经理对项目或项目群每天日常的运作负责，并需要胜任以下六个交付方面：
- 范围管理；
- 进度管理；
- 财务管理；
- 风险管理；
- 资源管理；
如果与工作的范围相关，则还有：
- 变更管理。
在人际关系技能中的能力，比如领导力、影响力、沟通与冲突管理，也是至关重要的。
当工作范围包括组织变革的收益时，业务变革经理对成功转化与收益实现负责。
项目组合管理
在标准的项目组合中，项目组合管理专注于，增加具有独立目标的诸多项目与项目群之间的项目管理与项目群管理的有效性与高效性。
标准项目组合管理的核心要素是：
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建立基础设施以支持项目与项目群；
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定义贯穿整个项目与项目群要一致运用的管理程序和流程。
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通过将需求与供应加以匹配、以及对可运用资源的优化分配，协调有限的资源。
而且，结构化的项目组合通过协调项目与项目群，集体实现承办组织战略目标。目的是要在变更实施和维护正常经营之间达到平衡，同时优化投资回报。
结构化项目组合的其他核心元素还有：
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在变化的条件下，维护项目组合与战略目标之间的平衡；
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通过协调的、项目组合视角的风险、资源、依赖关系与进度，来改进项目与项目群的交付。
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对变更需求与组织不同方面吸收变更的能力进行协调；
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通过减少重复交叠的和执行较差的项目与项目群，来减少成本；
结构化项目组合的管理，必须不断评审投资与收益之间的平衡，在必要的时候成立和结束项目与项目群。
