总论
变更控制是捕捉、评估、批准或否决所有变更范围基线申请的方法。它的目的是：
- 捕捉利益相关方要求变更范围的需求；
- 确保只有可交付与可实现的变更申请才能批准；
- 将变更纳入现有的范围之内；
在生命周期的早期很好地定义范围，对于成功控制对已获得批准的基线进行变更，是很重要的。所有项目、项目群与项目组合都必须建立、维护严谨的变更控制程序。必须允许利益相关方递交范围变更的建议。典型的程序如下所示：
规划步骤定义管理团队将如何与利益相关方协同处理任何可能导致重大冲突的事项。它可能包括设定可允许的变更数量的限制，且必须与利益相关方管理紧密整合。甚至，它可能还要定义允许哪个利益相关方递交变更申请，可以作为利益相关方群体的联系点，以及他们的初步过滤器。
启动步骤将确保调集资源，以便有必需的能力应对范围的复杂度。有时会要求任命一个变更控制管理组织，以确保变更申请不仅得到正确地评估，而且整个程序是公开和公正的。
规划与启动步骤经常作为整个范围管理的一部分来执行，且通常与配置管理程序中的相关步骤相结合。
当利益相关方提出变更申请，程序中第一个特定的步骤就开始了。利益相关方必须提供关于变更实质的相关信息。要将申请记录在变更记录单上，变更记录单记录所有的变更和他们所处的状态（比如，待定、已批准、否决或延期）。
需要对变更申请进行评审，以决定它是否会对产出、结果与收益产生高水平的影响。如需要，还要进行进一步的澄清，以决定是否值得执行一次详细的评审。提出的变更可能在没做进一步评估的情况下被否决，这种情况下，需要记录否决的理由，并反馈给利益相关方。
如果验证了需要做完整的评估，则需要捕捉并评估所有与变更相关的选项。所提出的变更应该是有收益的、实际的、可负担的，才可被接受。
有收益的，意味着变更对商业论证能带来积极的影响，或它具有其他一些优势，比如降低风险。实际的，意味着变更可以在规格要求和其他变更的情境里执行。可负担的，意味着具有资金来为变更支付费用，也许是通过变更预算或管理储备金的方式。
变更对交付计划的详细影响也要进行评估，并作出批准、否决、延期、或需要更多信息的建议。设定门槛，以决定是否可以由项目、项目群与项目组合经理、发起人或管理团队中的其他人员进行决策。
然后将决策与管理团队和利益相关方进行沟通，包括合适的反馈。记录评估中的经验教训，能够提速未来具有类似技术内容的评估。
如果变更申请得到批准，相关的交付计划需要更新，要对现有产品或未来产品的规格要求进行变更。
现实中总存在这样的可能性，紧急变更并未经过应该的流程而被强制通过。这些变更应该加以回顾，走一下变更控制程序。
任何经批准的变更都需要反馈到配置管理系统。在有些情况下，可能做一个变更冻结比较合适，即其他的范围变更一概不予考虑。如果发起人同意，应将其作为关键决策点纳入范围管理计划中。
项目、项目群与项目组合
大多数变更申请与构成项目产出的产品相关。经批准的变更通常有成本支出，因此，最好在项目预算里预留出资金，以支付该费用。有些项目受限于对变更控制有显著影响的合同条款。支付方式已写进合同里的，可能不允许对合同规定的条款做任何变更；而其他情况则需要对经批准的变更事先决定支付进度。
正如任何其他的预算，变更预算也有限额和容许偏差。如果预计工作将超出这些容许偏差，项目经理需要向上反映这个问题到发起人，发起人可能必须寻找额外的资金提供。
敏捷项目采用非常不同的方法，使变更成为开发过程中一个不可少的部分。每次迭代始于规划会议，对迭代中要开发的产品进行澄清、优先排序。有些特性可能是对现有特性的变更，但与所有其他特性共同考虑。
项目群层面的变更控制，关注于与收益相关的变更，这或许是因为变更申请是直接以收益状况为目的，或因为项目变更将对收益产生间接影响。
程序首先评估变更申请对收益的影响，然后评估对其项目的影响。重大项目变更可能需要对资源或资金进行重新分配，也可能对其他项目产生连锁影响。
某个项目内的变更申请可能对其他项目具有连锁影响。这些相互依赖关系的复杂度，是项目群管理团队特别需要有意识关注的方面。
结构化项目组合的目标依赖于企业战略。战略可能变化，以反映变化中的商业环境，很自然，项目组合必须随之进行相应的变化。在决定是否接受或否决的时候，变更控制程序并不真的适用于来自企业战略的“变更申请”。但是，对于这些变更可能对项目与项目群的目标存在的潜在影响，仍然需要进行评估。
项目组合的变更控制程序不是批准或否决变更申请，而是可能导致一些项目或项目群的重新优先排序、或甚至取消，以及重新识别一些新的项目或项目群。
