Tuckman

Bruce Tuckman pubblicò il suo modello delle dinamiche di gruppo nel 1965. Il modello in origine era costituito da quattro fasi:

• forming (periodo della formazione);
• storming (da storm, tempesta: periodo del conflitto);
• norming (periodo normativo);
• performing (periodo della prestazione).

Nel 1977 Tuckman ha aggiunto una quinta tappa, adjourning (periodo della sospensione), e in seguito altre fonti ne hanno aggiunta un’altra: quella di mourning (morte del gruppo).

 

 

Il modello di norma non è indicato come un cerchio, ma nell’ambiente P3 i manager devono essere consapevoli della possibilità che la squadra scivoli indietro dalla fase performing alla fase di storming, con la conseguenza che il manager si trovi a dover cercare di far muovere la squadra attraverso le fasi, di nuovo e rapidamente. Ciò può accadere se il lavoro è soggetto a grandi cambiamenti o battute d’arresto; si può verificare se ci sono cambiamenti significativi nella composizione della squadra e se i limiti di fase costituiscono momenti in cui lo slancio del team di performance può essere perso.

• Forming (periodo della formazione)

• La differenza principale tra un gruppo casuale di persone e una squadra è l’obiettivo comune della squadra. Quando gli individui sono dapprima riuniti, non hanno un obiettivo comune. Tali individui possono essere in ansia riguardo al motivo per cui sono stati introdotti in questa squadra; saranno titubanti circa il loro nuovo ambiente, insicuri in merito a ciò che possano avere in comune con gli altri membri del team e confusi rispetto alla finalità del progetto o programma.

• Tipicamente, gli individui indulgono in qualche interrogatorio superficiale ai colleghi per cercare ulteriori informazioni, un terreno comune e possibili alleanze.

• Storming (periodo del conflitto)

• I diversi tipi di individui si comporteranno in modi molto differenti durante la fase di formazione. Questo inizierà a portare conflitto tra individui o piccoli sotto-gruppi all’interno del team. Gli individui più assertivi cercheranno di imporre un certo ordine definendo regole. Ciò potrebbe portare a una leadership messa in discussione, mentre viene stabilita una ‘gerarchia’.

• Ponendo che un obiettivo comune sia stato identificato, emergeranno punti di vista molto diversi su come tale scopo debba essere raggiunto.

• Norming (periodo normativo)

• Non appena i problemi e i conflitti della fase storming vengono risolti, il team comincia a stabilirsi e concentrarsi su attività e questioni piuttosto che sulle personalità. L’accettazione di valori e comportamenti comuni si sviluppa con una comunicazione aperta che promuove la revisione costruttiva e suggerimenti per alternative.

• Il team sta cominciando a diventare un’unità coesa, che lavora veramente come una squadra con le sue capacità di essere più grande della somma delle sue parti.

• Performing (periodo della prestazione)

• In questa fase il team lavora come unità focalizzata. Vi è collaborazione tra i membri del team per risolvere i problemi con un visibile cambiamento di mentalità: da ‘me‘ a ‘noi‘. Vi è una responsabilità condivisa per l’obiettivo comune, e gli individui sono abbastanza sicuri di innovare e di fornire idee per risolvere i problemi che insorgono.

• Gli individui mostrano flessibilità, con una maggior chiarificazione dei ruoli e una delega dell’autorità che funzionano in modo efficiente.

• Adjourning (periodo della sospensione)

• Questa è la fase che si presenta non appena il progetto o programma intraprende il processo di chiusura di progetto o programma, e la smobilitazione è vicina. Le idee di alcuni membri del team possono prendere vita dopo il progetto e quindi costoro potrebbero prestare meno attenzione al lavoro in corso.

• Questo potrebbe essere un momento pericoloso per il manager concentrato su una scadenza che si avvicina rapidamente e per gli stakeholder che sono improvvisamente più motivati a partecipare dal punto in cui si appropinqua il momento della consegna.

• La vita dei membri del team dopo il progetto o programma è fuori dal controllo del manager, ma le prestazioni del membro del team ne sono influenzate. Deve quindi essere nell’interesse del manager lavorare, almeno, con il membro del team per placare le sue preoccupazioni.

• Mourning (morte del gruppo)

• La fase finale probabilmente è di ‘lutto‘. Anche se vi saranno alcuni progetti e programmi da cui alcuni membri del team non vedranno l’ora di allontanarsi, laddove il progetto è stato gestito bene e un membro del team ha lavorato duramente per produrre un grande risultato, ci sarà inevitabilmente un senso di perdita.

• La fase di ‘lutto’ non è un grande problema alla fine del progetto o programma, poiché avviene dopo la chiusura. Il suo effetto principale si ripercuote sul manager della porzione di lavoro successiva, il quale deve mettere insieme un gruppo di persone per formare una nuova squadra, alcune delle quali sono ‘in lutto’ per la fine dell’ultimo team. E così il cerchio si chiude.

• L’approccio migliore per motivare i membri del team consiste nello scoprire che cosa fosse ‘bene‘ e cosa ‘male‘ riguardo l’ultimo progetto o programma, e incoraggiare gli individui a utilizzare la loro esperienza per fare del progetto corrente un progetto migliore.

 

Grazie ad E-quality Italia per la traduzione