L’organizzazione a matrice prende il nome dal fatto che i progetti e i programmi attraversano i vari dipartimenti del business-as-usual per formare una matrice. Alle intersezioni della matrice ci sono gli staff che costituiscono le risorse di entrambi i progetti o programmi e business-as-usual.
L’autorità sulle risorse è ripartita tra i dipartimenti e i progetti o programmi. A volte è sbilanciata in direzione del progetto o programma; a volte è sbilanciata verso il dipartimento.
In generale ci sono tre tipi di organizzazione a matrice: deboli, equilibrati e forti. Questi si applicano principalmente a progetti in cui le risorse dei settori compongono la squadra esecutrice ma gli stessi principi possono essere applicati ai team di gestione di progetto e programma.
Matrice Debole
In una matrice debole, il progetto è coordinato tra i reparti dalle persone che lavorano al progetto stesso. Ci possono anche essere responsabili di progetto che lavorano insieme all’interno di ogni reparto, ma i limiti dei dipartimenti sono ancora visibili. Gli individui fanno ancora riferimento unicamente ai propri dirigenti dipartimentali. Questo, per il progetto, non è di gran lunga migliore dell’organizzazione puramente dipartimentale, in quanto non vi è ancora alcun responsabile del progetto e, di conseguenza, non vi è un singolo punto di contatto per il progetto.
Matrice equilibrata
In una matrice equilibrata, un project manager è nominato all’interno di un dipartimento creando un chiaro e unico riferimento di responsabilità.
Questo dovrebbe risolvere i problemi di coordinamento tra i reparti, ma ci sono ancora potenziali conflitti di fedeltà.
Nella matrice equilibrata, da dove viene il project manager? Se lui o lei è nominato dall’interno delle fila di un dipartimento, a cosa sarà fedele, alle esigenze del progetto o alle esigenze del dipartimento? Queste andranno inevitabilmente in conflitto, a un certo punto.
Un project manager deve essere responsabile della riuscita del progetto. Ma se il responsabile di progetto non ha l’autorità e il controllo sulle risorse che lavorano al progetto, come può esserne ritenuto realmente responsabile?
Responsabilità senza autorità è una ricetta per project manager stressati e progetti fallimentari.
Matrice Forte
In questo approccio, i responsabili del progetto vengono presi fuori dalla struttura dipartimentale e riferiscono a un capo di progetti, possibilmente un Direttore dei Progetti o il manager di un Project Management Office (PMO). Risorse provenienti da ogni reparto vengono assegnate ai progetti, e l’autorità su di loro è condivisa tra il project manager e il line manager.
I membri del team saranno trasferiti al progetto per un periodo di tempo concordato e potranno spostarsi fisicamente dal loro reparto a un team di progetto situato nello stesso luogo. Questo solleva questioni di introduzione nel team di progetto e smobilitazione (reintegrazione nel dipartimento) quando il progetto (o il loro coinvolgimento in esso) è finito.
In una matrice forte, l’azienda deve mantenere una linea completamente nuova di reporting. Manager dipartimentali possono sentirsi distaccati dai progetti e non fornire loro pieno appoggio, e questo è il caso in cui la sponsorizzazione efficace diventa davvero importante.
Grazie ad E-quality Italia per la traduzione
