Général
La négociation est un terme collectif pour divers mécanismes qui visent à résoudre les différences entre les individus, les groupes ou les entreprises. Ses objectifs sont de :
- trouver des solutions aux problèmes impliquant deux ou plusieurs parties;
- développer des relations bénéfiques entre deux ou plusieurs parties.
Les principes de la négociation sont utilisés dans de nombreux contextes différents. Deux applications évidentes concernent la gestion des conflits et l'approvisionnement. Ces deux exemples illustrent l'amplitude des situations où les compétences en négociation doivent être appliquées. La résolution de conflits personnels comporte souvent des problèmes émotionnels et culturels alors que la négociation d'approvisionnement concerne habituellement des conditions contractuelles.
Quel que soit le contexte, il existe des facteurs communs qui illustrent un bon négociateur :
- une capacité de décrire des buts et des limites communs;
- un contrôle affectif et le traitement équitable de toutes les parties;
- de bonnes capacités d'écoute et de communication;
- une connaissance approfondie des tactiques de négociation;
- une capacité de conclure une négociation d'une manière qui garantit le résultat.
Une négociation est souvent décrite comme ayant l'une des deux orientations : concurrentielle ou collaborative.
La négociation compétitive consiste à obtenir la meilleure affaire pour une partie, indépendamment des besoins et intérêts de l'autre. Cela peut facilement devenir une bataille où le gagnant prend tout et tandis que la négociation concurrentielle doit être évitée, ce qui n'est pas toujours possible.
La négociation collaborative vise à créer un scénario dans lequel toutes les parties impliquées obtiennent une partie ou la totalité de ce qu'elles recherchent de la négociation. Cette approche tend à produire des solutions à plus long terme et à minimiser les risques de conflits futurs.
Chaque individu a une préférence naturelle pour la façon dont ils négocient et le modèle de R.G. Shell combine la collaboration et la concurrence avec trois autres préférences personnelles basées sur la grille de gestion de Blake et de Mouton.
Que la négociation soit concurrentielle ou collaborative, elle suit généralement une procédure typique :
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Planifier : toutes les parties doivent se préparer soigneusement. Cela comprend la collecte d'autant d'informations que possible; en fixant des objectifs pour le résultat et en acceptant une alternative d'escalade si la négociation échoue. Chaque partie doit tenter de comprendre le contexte culturel, commercial et éthique des autres parties.
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Discuter : préparer le terrain, identifier les questions clés et communiquer les objectifs. Écouter, contester et faire une rétroaction régulièrement pour confirmer la compréhension.
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Proposer : proposer une solution claire et sans ambiguïté.
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Négocier : discuter de la proposition; communiquer les limites personnelles et les zones de flexibilité.
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Accepter : atteindre l'accord sur les questions fondamentales, documenter ce qui a été convenu et noter tous les articles périphériques et en suspens avec des délais pour les résoudre.
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Mettre en œuvre : communiquer le résultat de la négociation si nécessaire, mettre à jour toute documentation relative à la gestion P3.
C’est facile d’échouer une négociation. L’erreur primaire est d'entamer des négociations non préparé. Cela peut facilement conduire à des faux pas tels que la production de propositions de départ qui sont clairement inacceptables pour les autres parties. Des pressions pour conclure des négociations et poursuivre le projet ou le programme peuvent donner lieu à des discussions précipitées qui produisent des résultats difficiles à mettre en œuvre. Il est important lors de la négociation de rester calme et de savoir quand prendre une pause. Quoiqu’il arrive, le résultat d'une négociation a des répercussions sur tout le reste du cycle de vie, cela vaut donc le coup de le faire correctement (ou aussi juste que raisonnablement possible) avant de passer à autre chose.
Projets, programmes et portefeuilles
Les gestionnaires de projet sont souvent les plus impliqués dans la négociation, car ils ont une implication directe avec les équipes qui livrent le projet.
Dans les phases d'identification et de définition du cycle de vie, les exigences sont rassemblées et les plans initiaux sont produits. Le gestionnaire de projet doit équilibrer les exigences en matière de temps, de coût et de portée en négociant avec les intervenants avec l'appui du parrain.
Au cours de la mobilisation et l'approvisionnement, le gestionnaire de projet doit négocier à l’interne avec les gestionnaires hiérarchiques dans l'organisation matricielle et mener des négociations plus formelles avec des fournisseurs potentiels. À mesure que le projet progresse, les conflits entre les membres de l'équipe surgissent et le gestionnaire de projet doit négocier des solutions aux conflits.
Dans certains cas, il peut y avoir une aide spécialisée disponible auprès d'un bureau de soutien. Même s'il n'existe pas de bureau d'assistance spécialisé, il est important de savoir quand demander de l'aide à des spécialistes, par ex., les services de RH ou les services juridiques de l'organisation hôte.
Dans les portefeuilles, les programmes et les projets plus complexes, la gamme des scénarios de négociation devient de plus en plus large. Les gestionnaires P3 dans ces situations plus complexes doivent comprendre la négociation dans le contexte de la délégation.
En particulier lorsqu'un programme ou un portefeuille est composé de plusieurs niveaux d'équipes de gestion déléguées, il faut trouver un équilibre entre la suppression de l'autonomie d'un niveau et l'obtention d'un avantage en négociant collectivement pour le compte du programme ou du portefeuille dans son ensemble.
La hiérarchie des équipes de gestion fournit également un mécanisme d'escalade si une négociation à un niveau inférieur ne réussit pas. Cela doit être expliqué dans les plans de gestion pertinents, généralement le plan de gestion des ressources.
Merci à la SMaP pour la traduction.
