Negociación

General

La negociación es un término colectivo para varios mecanismos que tratan de resolver las diferencias entre las personas, grupos o empresas. Sus objetivos son:

  • Encontrar soluciones a los problemas que afectan a dos o más partes; y
  • Desarrollar relaciones beneficiosas entre dos o más partes.

Los principios de la negociación se utilizan en muchos contextos diferentes. Dos aplicaciones obvias son en la gestión de conflictos y la de las adquisiciones. Estos dos ejemplos ilustran la amplitud de situaciones en las que necesitan habilidades de negociación. Dirigir conflicto personal a menudo implica problemas emocionales y culturales, mientras que la negociación de adquisiciones suele sobre unos términos y condiciones contractuales.

Cualquiera que sea el contexto, hay factores comunes que ejemplifican un buen negociador:

  • La capacidad para describir los objetivos y las fronteras comunes;
  • Control emocional y la igualdad de trato de todas las partes;
  • Buena capacidad de escucha y de comunicación;
  • Conocimiento profundo de las tácticas de negociación; y
  • Una capacidad de cerrar una negociación de una manera que asegura el resultado.

Una negociación es a menudo descrita como uno de los dos sabores competitiva o colaborativa.

En la negociación competitiva se trata de obtener la mejor oferta para una de las partes, independientemente de las necesidades y los intereses de la otra. Esto puede convertirse fácilmente en una batalla donde el ganador se lleva todo, la negociación competitiva se debe evitar pero esto no siempre es posible.

Negociación colaborativa busca crear un escenario en el que todas las partes involucradas obtienen parte o la totalidad de lo que estaban buscando desde la negociación. Este enfoque tiende a producir soluciones a largo plazo y reducir al mínimo la posibilidad de conflictos futuros.

Cada individuo tiene una preferencia natural por la forma en que negocia y el modelo de RG Shell combina colaborar y competir con otras tres preferencias personales sobre la base de Blake y Mouton de rejilla gerencial.

Independientemente de si la negociación es competitiva o cooperativa, por lo general sigue un procedimiento típico:

 

 

  • Planifique: Todas las partes deben prepararse a fondo. Esto incluye la recopilación de toda la información como sea posible; el establecimiento de objetivos para el resultado y acordar una ruta de escalada si la negociación no tiene éxito. Cada parte debe tratar de comprender el trasfondo cultural, comercial y ética de los demás.

  • Discuta: Establezca la escena, identifique los temas clave y comunique los objetivos. Escucha, pregunta y retroalimenta con regularidad para confirmar la comprensión.

  • Proponga: Proponer una solución que sea clara y sin ambigüedades.

  • Negocie: Discuta la propuesta; comunique los límites personales y áreas de flexibilidad.

  • Acuerde: Llegue a un acuerdo sobre las cuestiones fundamentales; documente lo que se ha acordado y registre partidas pendientes periféricas con escalas de tiempo para resolverlas.

  • Implemente: Comunique el resultado de la negociación en caso necesario, actualizar cualquier documentación de gestión P3 relacionada.

En la negociación es fácil equivocarse. El pecado capital es entrar en negociaciones sin preparación. Esto puede conducir fácilmente a errores, como hacer ofertas iniciales que son claramente inaceptables para los demás partidos. Presión por la conclusión de las negociaciones y seguir adelante con el proyecto o programa puede dar lugar a discusiones apresuradas que producen resultados difíciles de implementar.

Es importante mantener la calma durante la negociación y saber cuándo tomar un descanso. Cada vez que se lleva a cabo una negociación, debe tenerse en cuenta que el resultado de ella tendrá repercusiones en todo el resto del ciclo de vida del proyecto, programa o portafolio, por lo que vale la pena la inversión de tiempo para hacerlo bien (o tan correctamente como sea razonablemente posible) antes de continuar.

 

Proyectos, programas y portafolios

Los gerentes de proyecto son a menudo los más involucrados en la negociación, ya que tienen participación directa con las tripulaciones que entregan el proyecto.

En las fases de identificación y definición de los requisitos del ciclo de vida cuando están siendo capturados y planes iniciales se producen, el director del proyecto tendrá que equilibrar los requisitos de tiempo, costo y alcance mediante negociación con las partes interesadas con el apoyo del patrocinador.

Durante la movilización y la adquisición, el director del proyecto tendrá que negociar internamente con los gerentes de línea en la organización matriz y realizar negociaciones más formales del contrato con los proveedores potenciales. A medida que el proyecto avanza, los conflictos entre los miembros del equipo se levantarán, y el director del proyecto tendrá que negociar soluciones a los conflictos.

En algunos casos puede haber ayuda especializada disponible de una oficina de apoyo. Incluso si no hay una oficina de apoyo dedicado, es importante saber cuándo pedir ayuda a especialistas, por ejemplo, departamentos de recursos humanos o jurídicos de la organización de acogida.

En los proyectos, programas y portafolios más complejos la gama de escenarios de negociación se pone más amplia y más amplia. Gestores P3 en estas situaciones más complejas necesitan entender la negociación en el contexto de delegación.

En particular, cuando un programa o portafolio está formado por varias capas de equipos de gestión con autoridad delegada, el equilibrio debe ser alcanzado entre la eliminación de la autonomía de un nivel y ganar la ventaja de negociar colectivamente en nombre del programa o portafolio en su conjunto.

La jerarquía de los equipos de gestión también proporciona un mecanismo para la escalada de una negociación cuando ella no tiene éxito a un nivel inferior. Esto debe ser explicado en los planes de gestión pertinentes, por lo general el plan de gestión de recursos.

 

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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