Negociação

Geral

Negociação é um termo coletivo para vários mecanismos que buscam resolver diferenças entre indivíduos, grupos ou empresas. Seus objetivos são:

  • encontrar soluções para questões que envolvam duas ou mais partes;
  • desenvolver relações benéficas entre duas ou mais partes.

Os princípios de negociação são utilizados em muitos contextos diferentes. Duas aplicações óbvias estão em gerenciamento de conflitos e aquisições. Estes dois exemplos ilustram a amplitude das situações em que as habilidades de negociação precisam ser aplicadas. A solução de conflitos pessoais muitas vezes envolve questões emocionais e culturais, enquanto que a negociação de compras geralmente se trata de termos e condições contratuais.

Qualquer que seja o contexto, há fatores comuns que exemplificam um bom negociador:

  • a capacidade de descrever objetivos e limites comuns a todos;
  • controle emocional e tratamento igualitário;
  • habilidades de boa escuta e comunicação;
  • conhecimento profundo das táticas de barganha;
  • uma capacidade de fechar uma negociação de forma a garantir o resultado.

Uma negociação é frequentemente descrita como sendo de um entre dois tipos: competitivo ou colaborativo.

A negociação competitiva consiste em obter o melhor negócio para uma parte, independentemente das necessidades e interesses da outra. Isto pode facilmente se tornar uma batalha onde o vencedor leva tudo, e embora a negociação competitiva deva ser evitada, isto nem sempre é possível.

A negociação colaborativa procura criar um cenário onde todas as partes envolvidas obtenham parte ou a totalidade do que estavam procurando da negociação. Esta abordagem tende a produzir soluções de longo prazo e minimizar a oportunidade de conflitos futuros.

Cada indivíduo tem uma preferência natural pela forma como negocia e o modelo de R.G. Shell combina colaboração e competição com três outras preferências pessoais baseadas na grade gerencial de Blake e Mouton.

Independentemente de a negociação ser competitiva ou colaborativa, ela geralmente segue um procedimento típico:

 

 

Plano: Todas as partes devem se preparar minuciosamente. Isto inclui reunir o máximo de informações possíveis; estabelecer metas para o resultado e acordar uma rota de escalada se a negociação não for bem sucedida. Cada parte deve tentar compreender o contexto cultural, comercial e ético das outras.

  • Discutir: Estabelecer o cenário, identificar as questões-chave e comunicar os objetivos. Ouça, questione e dê feedback regularmente para confirmar a compreensão.

  • Propor: Propor uma solução que seja clara e sem ambigüidade.

  • Barganha: Discutir a proposta; comunicar os limites pessoais e as áreas de flexibilidade.

  • Concordar: Chegar a um acordo sobre as questões centrais; documentar o que foi acordado e registrar quaisquer itens periféricos, pendentes, com prazos para resolvê-los.

  • Implementar: Comunicar o resultado da negociação conforme necessário, atualizar qualquer documentação de gerenciamento P3 relacionada.

É facíl entender a negociação de forma errada. O pecado capital é entrar em negociações sem preparo algum. Isto pode facilmente levar a erros, tais como fazer ofertas iniciais que são claramente inaceitáveis para as outras partes. A pressão para concluir as negociações e prosseguir com o projeto ou programa pode resultar em discussões apressadas que produzem resultados difíceis de implementar. É importante, ao negociar, manter a calma e saber quando fazer uma pausa. Sempre que ocorrer, o resultado de uma negociação terá repercussões ao longo do restante do ciclo de vida, portanto, vale a pena investir para negocar de forma correta (ou o mais correto possível) antes de seguir em frente.

 

Projetos, programas e portfólios

Os gerentes de projeto são frequentemente os mais envolvidos em negociações, pois têm envolvimento direto com as equipes que entregam o projeto.

Nas fases de identificação e definição os requisitos do ciclo de vida estão sendo capturados e os planos iniciais estão sendo produzidos. O gerente de projeto precisará equilibrar os requisitos de tempo, custo e escopo através de negociações com as partes interessadas com o apoio do patrono.

Durante a mobilização e as aquisições, o gerente do projeto precisará negociar internamente com chefes e supervisiores setoriais da organização matricial e conduzir mais negociações contratuais formais com fornecedores potenciais. Na medida que o projeto avança, surgirão conflitos entre os membros da equipe e o gerente do projeto precisará negociar soluções para os conflitos.

Em alguns casos, pode haver ajuda especializada disponível através de um escritório de suporte. Mesmo que não haja um escritório de apoio dedicado, é importante saber quando pedir ajuda a especialistas, por exemplo, os departamentos de RH ou jurídico da organização anfitriã.

Em portfólios, programas e projetos mais complexos, a gama de cenários de negociação fica cada vez mais ampla.Os gerentes P3 nestas situações mais complexas precisam entender a negociação no contexto da delegação.

Em particular, quando um programa ou portfólio é composto de várias camadas de equipes de gestão com autoridade delegada, é necessário encontrar um equilíbrio entre a remoção da autonomia de um nível e a obtenção de uma vantagem através da negociação coletiva em nome do programa ou portfólio como um todo.

A hierarquia das equipes de gestão também fornece um mecanismo de escalonamento caso uma negociação em um nível inferior não seja bem sucedida. Isto deve ser explicado nos planos de gestão relevantes, tipicamente no plano de gestão de recursos.

 

SHARE THIS PAGE
No history has been recorded.

Negociação

Voltar para o topo