Verhandlung

Allgemein

Verhandlung ist ein Sammelbegriff für verschiedene Mechanismen, die darauf abzielen, Differenzen zwischen Einzelpersonen, Gruppen oder Unternehmen beizulegen. Ihr Ziel ist es:

• Lösungen für Probleme zu finden, an denen zwei oder mehr Parteien beteiligt sind;
• Entwicklung vorteilhafter Beziehungen zwischen zwei oder mehreren Parteien.

Die Grundsätze des Verhandelns werden in vielen verschiedenen Kontexten angewandt. Zwei offensichtliche Anwendungen sind Konfliktmanagement und Beschaffung. Diese beiden Beispiele zeigen, wie vielfältig die Situationen sind, in denen Verhandlungsgeschick gefragt ist. Beim Umgang mit persönlichen Konflikten geht es oft um emotionale und kulturelle Fragen, während es bei Verhandlungen über die Auftragsvergabe in der Regel um Vertragsbedingungen geht.

Unabhängig vom jeweiligen Kontext gibt es gemeinsame Faktoren, die einen guten Verhandlungsführer auszeichnen:

• die Fähigkeit, gemeinsame Ziele und Grenzen zu beschreiben;
• emotionale Kontrolle und Gleichbehandlung aller Beteiligten;
• gute Zuhör- und Kommunikationsfähigkeiten;
• gründliche Kenntnis der Verhandlungstaktik;
• die Fähigkeit, eine Verhandlung so abzuschließen, dass das Ergebnis gesichert ist.

Eine Verhandlung wird oft als eine von zwei Arten von Verhandlungen beschrieben: wettbewerbsorientiert oder kooperativ.

Bei wettbewerblichen Verhandlungen geht es darum, das beste Geschäft für eine Partei zu erzielen, ohne Rücksicht auf die Bedürfnisse und Interessen der anderen Partei. Dies kann leicht zu einem Kampf werden, bei dem der Gewinner alles bekommt. Obwohl wettbewerblichen Verhandlungen vermieden werden sollten, ist dies nicht immer möglich.

Bei der kooperativen Verhandlung wird versucht, ein Szenario zu schaffen, bei dem alle beteiligten Parteien einen Teil oder alles von dem bekommen, was sie sich von der Verhandlung erhofft haben. Dieser Ansatz führt in der Regel zu längerfristigen Lösungen und minimiert die Möglichkeit künftiger Konflikte.

Jeder Mensch hat eine natürliche Präferenz für die Art und Weise, wie er verhandelt, und das Modell von R.G. Shell kombiniert Zusammenarbeit und Wettbewerb mit drei weiteren persönlichen Präferenzen, die auf dem Management-Raster von Blake und Mouton basieren.

Unabhängig davon, ob es sich um eine wettbewerbliche oder eine kooperative Verhandlung handelt, folgt sie in der Regel einem typischen Ablauf:

 

 

• Planen: Alle Parteien sollten sich gründlich vorbereiten. Dazu gehört, so viele Informationen wie möglich zu sammeln, Ziele für das Ergebnis festzulegen und einen Eskalationsweg für den Fall zu vereinbaren, dass die Verhandlung erfolglos bleibt. Jede Partei sollte versuchen, den kulturellen, wirtschaftlichen und ethischen Hintergrund der anderen Partei zu verstehen.

• Diskussion: Legen Sie den Rahmen fest, identifizieren Sie die wichtigsten Themen und vermitteln Sie die Ziele. Hören Sie zu, stellen Sie Fragen und geben Sie regelmäßig Feedback, um das Verständnis zu bestätigen.

• Vorschlag: Schlagen Sie eine Lösung vor, die klar und eindeutig ist.

• Verhandeln: Besprechen Sie den Vorschlag; teilen Sie Ihre persönlichen Grenzen und Bereiche der Flexibilität mit.

• Einigen Sie sich: Erzielen Sie eine Einigung über die Kernpunkte; dokumentieren Sie, was vereinbart wurde, und halten Sie alle peripheren, noch offenen Punkte mit Zeitplänen für deren Lösung fest.

• Umsetzung: Kommunikation des Verhandlungsergebnisses nach Bedarf, Aktualisierung der entsprechenden P3-Verwaltungsunterlagen.

Verhandlungen sind leicht falsch zu führen. Die Kardinalsünde besteht darin, unvorbereitet in Verhandlungen zu gehen. Dies kann leicht zu Fehlern führen, wie z. B. zur Unterbreitung von Eröffnungsangeboten, die für die anderen Parteien eindeutig inakzeptabel sind. Der Druck, die Verhandlungen abzuschließen und mit dem Projekt oder Programm fortzufahren, kann zu übereilten Diskussionen führen, die schwer umsetzbare Ergebnisse hervorbringen. Bei Verhandlungen ist es wichtig, ruhig zu bleiben und zu wissen, wann man eine Pause einlegen sollte. Das Ergebnis einer Verhandlung, egal wann sie stattfindet, wird sich auf den gesamten weiteren Lebenszyklus auswirken, so dass es sich lohnt, es richtig (oder so richtig wie möglich) zu machen, bevor man weitermacht.

 

Projekte, Programme und Portfolios

Projektleiter sind oft am stärksten in die Verhandlungen eingebunden, da sie direkt mit den Teams zu tun haben, die das Projekt durchführen.

In der Findungs- und Definitionsphase des Lebenszyklus werden die Anforderungen erfasst und erste Pläne erstellt. Der Projektleiter muss die Anforderungen an Zeit, Kosten und Umfang durch Verhandlungen mit den Beteiligten und mit Unterstützung des Auftraggebers ausgleichen.

Während der Mobilisierung und Beschaffung muss der Projektleiter intern mit den Vorgesetzten in der Matrixorganisation verhandeln und formellere Vertragsverhandlungen mit potenziellen Lieferanten führen. Mit dem Fortschreiten des Projekts werden Konflikte zwischen den Teammitgliedern auftreten, und der Projektleiter wird Lösungen für diese Konflikte aushandeln müssen.

In einigen Fällen kann ein Unterstützungsbüro spezielle Hilfe leisten. Auch wenn es kein spezielles Unterstützungsbüro gibt, ist es wichtig zu wissen, wann man die Hilfe von Fachleuten, z. B. der Personal- oder Rechtsabteilung der Aufnahmeorganisation, in Anspruch nehmen muss.

Bei Portfolios, Programmen und komplexeren Projekten wird das Spektrum der Verhandlungsszenarien immer breiter gefächert. P3-Manager in diesen komplexeren Situationen müssen Verhandlungen im Zusammenhang mit der Delegation verstehen.

Insbesondere dann, wenn ein Programm oder Portfolio aus mehreren Ebenen von Verwaltungsteams mit delegierten Befugnissen besteht, muss ein Gleichgewicht gefunden werden zwischen der Abschaffung der Autonomie einer Ebene und der Erlangung eines Vorteils durch kollektive Verhandlungen im Namen des Programms oder Portfolios als Ganzes.

Die Hierarchie der Managementteams bietet auch einen Eskalationsmechanismus für den Fall, dass eine Verhandlung auf einer niedrigeren Ebene erfolglos bleibt. Dies sollte in den entsprechenden Managementplänen, in der Regel dem Ressourcenmanagementplan, erläutert werden.