Risikotechniken

Allgemein Die Risikotechniken werden in den Schritten der Identifizierung, Bewertung und Reaktionsplanung des unten dargestellten Risikomanagementverfahrens eingesetzt:

 

 

Nur wenige der beschriebenen Techniken sind einzigartig für das P3-Management, aber sie werden alle auf den P3-Kontext zugeschnitten und angewendet.

Die Identifizierung stützt sich auf viele verschiedene Informationsquellen. Alle anderen Funktionen des P3-Managements generieren risikobezogene Informationen, und in ihren Verfahren gibt es Techniken, bei denen es in der Tat um Risikomanagement geht. Zum Beispiel:

  • Das Stakeholder-Management identifiziert Stakeholder, die möglicherweise nicht bereit sind, die Ziele zu unterstützen, und sich sogar gegen sie stellen könnten. Dies ist eine Form des Risikomanagements, die sich auf Personen bezieht, die Einfluss auf die Ziele haben.

  • Das Zeitplanmanagement kann Schätzungsunsicherheiten ermitteln und diese mit Hilfe von Planungstechniken wie Monte Carlo oder Critical Chain angehen.

  • Das Finanzmanagement kann in ähnlicher Weise Schätzungsunsicherheiten in den Kostenprognosen ermitteln und diese durch Rückstellungen für Unvorhergesehenes und Managementreserven ausgleichen.

Bei der Risikoermittlung müssen diese Risikoelemente berücksichtigt, mit den anderen Funktionen integriert und alle anderen Risikoquellen erfasst werden.

Viele Identifizierungstechniken stellen verschiedene Möglichkeiten dar, risikobezogene Informationen von Personen zu erhalten, die mit der Arbeit und ihrem Kontext vertraut sind. Dies kann in Einzelgesprächen oder in Gruppen in Risiko-Workshops geschehen.

Einzelpersonen mit spezifischen Kenntnissen oder Fachwissen können befragt werden, während Gruppen für Brainstorming-Sitzungen zusammengebracht oder mit Hilfe der Delphi-Technik koordiniert werden können.

Die Nutzung von Informationen aus früheren Projekten, Programmen und Portfolios sollte nie außer Acht gelassen werden und beinhaltet die Prüfung von Erfahrungsberichten und archivierten Risikoregistern. In reiferen Organisationen können diese in Form von Checklisten und Aufforderungslisten als Teil eines Wissensmanagementsystems gesammelt und strukturiert worden sein.

Bei den Techniken zur Risikobewertung wird im Allgemeinen zwischen qualitativen und quantitativen Verfahren unterschieden, wobei die Grenze zwischen den beiden manchmal fließend ist.

Die qualitative Risikobewertung konzentriert sich auf einzelne Risikoereignisse und stützt sich in erster Linie auf fundierte Meinungen und Expertenurteile. Qualitative Techniken beruhen auf zwei Eigenschaften eines Risikoereignisses: seine Wahrscheinlichkeit (oder die Wahrscheinlichkeit, dass es eintritt) und seine Auswirkungen auf die Ziele, wenn es eintritt. Da diese Eigenschaften schwer zu quantifizieren und oft subjektiv sind, werden Techniken, die auf Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen basieren, als qualitativ bezeichnet.

Bei einigen Ansätzen zur Bewertung der Wahrscheinlichkeitsauswirkungen werden zunehmend quantitative Elemente eingeführt, bis sie schließlich zu offenkundig quantitativen Daten wie dem Erwartungswert führen. Dies ist zwar sehr nützlich für die Berechnung von Rückstellungen für unvorhergesehene Ereignisse, aber man sollte nie vergessen, dass es auf qualitativen Daten beruht.

Bei der quantitativen Risikobewertung liegt der Schwerpunkt eher auf der Unsicherheit und insbesondere auf der Schätzung der Unsicherheit. Zu den typischen quantitativen Techniken für den Umgang mit Unsicherheiten bei der Termin- und/oder Kostenschätzung gehören PERT, Monte Carlo und Sensitivitätsanalysen.

Quantitative Techniken können auch eingesetzt werden, um verschiedene Handlungsoptionen zu bewerten, die ungewisse externe Einflüsse beinhalten. Entscheidungsbäume können verwendet werden, um die Auswirkungen einer Reihe von Ereignissen quantitativ zu vergleichen, die eintreten oder nicht eintreten. Dies kann besonders bei der Bewertung von Sekundär- oder sogar Tertiärrisiken nützlich sein und die Entscheidungen bei der Planung von Risikomaßnahmen beeinflussen.

Die Grundsätze der Reaktionsplanung sind für alle Arten von Risiken sehr ähnlich, unabhängig davon, ob es sich um allgemeine Unsicherheit oder um spezifische Risikoereignisse (Bedrohungen oder Chancen) handelt.

Mögliche Risikoreaktionen auf Bedrohungen sind Vermeidung, Verringerung, Übertragung oder Akzeptanz. Diese Maßnahmen richten sich nach der Wahrscheinlichkeit, mit der ein Risiko eintritt, und nicht nach den Auswirkungen auf die Ziele, die es haben wird. Handelt es sich bei dem Risikoereignis um eine Chance, sind die möglichen Reaktionen, sie zu nutzen, zu verbessern, zu teilen oder abzulehnen. Die beiden Reaktionsmöglichkeiten sind im Grunde die gleichen, aber sie sind darauf zugeschnitten, die negativen Auswirkungen einer Bedrohung zu minimieren oder die positiven Auswirkungen einer Chance zu maximieren.

 

Projekte, Programme und Portfolios

Probleme beim Risikomanagement werden manchmal fälschlicherweise auf den Einsatz von Risikotechniken zurückgeführt.

Ein häufiger Fehler besteht darin, zu ausgefeilte Techniken einzusetzen, um vermeintliche Mängel zu beheben, während das eigentliche Problem im Verständnis des Risikokontextes liegt.

Qualitative Risikotechniken sind allgemein anwendbar und auf alle Ebenen der Projekt-, Programm- und Portfoliokomplexität skalierbar. Ein grundlegendes Risikoregister, das auf ein einfaches Projekt anwendbar ist, kann mit einer zunehmenden Menge an Informationen erweitert werden, um komplexeren Projekten gerecht zu werden.

Bei einem kleinen Projekt wird die Analyse der Wahrscheinlichkeitsauswirkungen zum Einsatz kommen, aber es ist unwahrscheinlich, dass quantitative Techniken, deren korrekte Anwendung einen erheblichen Aufwand erfordert, gerechtfertigt sind.

Größere, komplexere Projekte sind mit einem erheblichen Maß an Unsicherheit behaftet. Vielleicht als einfache Anhäufung von Schätzungsunsicherheiten oder aufgrund des Einsatzes innovativer Technologien.

Selbst Arbeiten, bei denen bewährte Technologien zum Einsatz kommen, können eine Quelle großer Unsicherheit sein, wenn sie in einem ungewöhnlichen Kontext eingesetzt werden oder wenn die Lieferteams über keine einschlägigen Erfahrungen verfügen. In solchen Situationen können Techniken wie Monte Carlo gut eingesetzt werden, zumal Computersoftware diese umfangreichen Berechnungen sehr viel einfacher macht.

Das Hauptproblem, mit dem Managementteams beim Einsatz statistischer Verfahren konfrontiert werden können, ist die Vermittlung der Ergebnisse an die Beteiligten. Wenn ein Interessenvertreter die Frage "Wann wird mein Produkt geliefert?" stellt, erwartet er eine Antwort wie "am 12. Februar" und nicht "mit einer Wahrscheinlichkeit von 50 % am 12. Februar und mit einer Wahrscheinlichkeit von 95 % am 21. März".

Das Stakeholder-Management muss entscheiden, wie diese Informationen kommuniziert werden sollen. Wie einfach dies ist, gibt einen guten Hinweis auf den Reifegrad der Organisation. Im Risikomanagementplan für Programme und Portfolios wird der Einsatz von Techniken in den einzelnen Projekten, Programmen und Änderungsmanagementaktivitäten dargelegt. Es ist wichtig, Leitlinien festzulegen, die Konsistenz gewährleisten. Ohne Konsistenz ist es schwierig, die Risiken der einzelnen Komponenten zu aggregieren, um einen Wert für das Gesamtrisiko des Programms oder Portfolios zu erhalten.

Alle Identifizierungs- und Reaktionstechniken sind allgemein anwendbar, aber es ist unpraktisch, einige quantitative Bewertungstechniken, z. B. die netzbasierte Monte-Carlo-Analyse, auf konsolidierter Ebene anzuwenden.

Die Portfolios werden gemeinsame Leitlinien für den Einsatz von Risikomanagementtechniken aufstellen, sind aber auch in der Lage, längerfristige Einstellungen und Verhaltensweisen zu entwickeln, die sicherstellen, dass sie angemessen eingesetzt werden.

Strukturierte Portfolios werden direkt vom externen Umfeld beeinflusst. Sie müssen Risiken aus einem möglichst breiten Spektrum von Quellen ermitteln und können Techniken wie PESTLE einsetzen, um die externen Risikoquellen für die strategischen Ziele, die sie erreichen sollen, zu bewerten.

 

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