Aquisição

Geral

A aquisição abrange a obtenção em fornecedores dos produtos e serviços necessários para a conclusão de um projeto, programa ou portfólio. Seus objetivos são:

  • identificar potenciais fornecedores externos;
  • selecionar fornecedores externos;
  • obter compromisso com o fornecimento de recursos internos.

Uma "fonte externa" representa qualquer fornecedor de fora da organização. "Fontes internas" são depertamentos ou divisões de dentro da organização.

Quando a fonte externa é uma entidade legal separada, os termos sob os quais os bens e serviços são adquiridos serão objeto de um contrato legal. Quando a fonte faz parte da mesma organização, uma abordagem menos formal, como um acordo de nível de serviço, pode ser usada.

As aquisições tipicamente incidem na obtenção de:

  • produtos e serviços "customizados";
  • bens ou serviços feitos sob medida, projetados e fornecidos especificamente para o comprador;
  • conselho ou consultoria.

Um procedimento de aquisição conterá as seguintes etapas:

 

 

Pesquisa envolvendo a identificação dos fornecedores que têm a capacidade necessária e que pode resultar em uma longa lista de fornecedores potenciais. Em alguns casos, a organização pode ter uma lista de fornecedores aprovados regularmente revisada e atualizada que reduz o trabalho necessário aqui.

Um exercício de pré-qualificação visa reduzir o número de fornecedores potenciais para uma "lista restrita",  que pode ser criada por vários meios, como o envio de um questionário de pré-qualificação. Isso pode dar informações sobre a capacidade do fornecedor, sua vontade de concorrer, sua estabilidade financeira e sua experiência técnica. Você também pode pedir referências de trabalhos similares realizados. Outros projetos e programas podem ter experiência com os mesmos fornecedores, o que deve ser investigado.

Uma organização mais madura pode ter referências de fornecedores no sistema de gerenciamento do conhecimento, de modo que as especialmente as lições aprendidas devem ser revisadas. Em uma organização menos madura, um gerente P3 pode ter que confiar em procurar e conversar com outros gerentes com experiências relevantes.

A pré-qualificação resulta em uma pequena lista de fornecedores que serão solicitados a apresentar uma proposta completa contra um descritivo de trabalho específico, que pode ser uma especificação técnica ou funcional. A seleção final é frequentemente baseada em uma licitação ou proposta formal de fornecimento. Uma licitação pode ser um procedimento extenso por si próprio, especialmente em algumas indústrias regulamentadas, e um gerente P3 pode precisar buscar ajuda especializada. É importante que as exigências sejam claras e que todos os fornecedores tenham as mesmas chances de sucesso.

Os documentos das aquisições devem ser cuidadosamente mantidos e arquivados para mitigar o risco de fornecedores mal sucedidos contestarem a decisão. As regras para a seleção devem incluir uma análise de risco apropriada, além de considerações de custo, tempo e qualidade, conforme definido no plano de gerenciamento de recursos. Sempre que possível, um fornecedor de reserva deve ser apontado. Para bens e serviços críticos, o contrato pode ser dividido entre vários fornecedores como forma de mitigação de riscos.

A etapa de adjudicação envolverá a negociação e a celebração de um contrato. Durante todo o procedimento de aquisição, deve-se ter o cuidado de garantir que um contrato não seja celebrado casualmente, e deve ficar claro em todas as reuniões e nos documentos associados que os procedimentos são "regulados por contrato".

Todas as aquisições envolvem riscos e todos os aspectos do plano de gerenciamento de recursos devem ser preparados tendo em mente o gerenciamento de riscos. Um exemplo disso é a escolha de métodos de pagamento para fornecedores externos.

Muitos recursos não serão obtidos de fornecedores externos e não estarão sujeitos a um contrato formal. Já a aquisição de recursos internos muitas vezes não é vista como um exercício de aquisição e não resulta em uma adjudicação de contrato. De certa forma, isto torna a aquisição de recursos internos inerentemente mais arriscada porque o gerente P3 está confiando em compromissos verbais e não vinculativos dos gerentes de departamento para fornecer os recursos necessários quando necessário.

Embora licitações e contratos legais não sejam apropriados para recursos internos, o gerente do P3 deve tomar medidas para formalizar o relacionamento com esses fornecedores. Isso pode ser simplesmente uma confirmação por escrito da natureza, quantidade e tempo dos recursos sendo fornecidos ou pode ser um acordo mais formal de nível de serviço. A negociação e o acordo desses contratos devem envolver o patrocinador, que pode então fornecer sua senioridade no serviço, se houver problemas de não-desempenho.

Um pacote de trabalho, derivado de uma estrutura analítica do projeto (do trabalho ou do produto), mostra como o trabalho será arranjado a fim de obter pacotes de diferentes fornecedores. A alocação de trabalho a esses pacotes é outro mecanismo importante para a gestão de riscos.

É preciso considerar a importância relativa de tempo, custo e qualidade para cada pacote. Por exemplo, se um pacote está no caminho crítico, haverá grande ênfase no bom desempenho em tempo. A abordagem consciente desses fatores influencia muito a forma como os incentivos contratuais ou os níveis de serviço são projetados.

Independentemente dos detalhes do procedimento de aquisição, a equipe de gerenciamento deve ser capaz de demonstrar que ele foi conduzido de forma ética.

 

Projetos, programas e portfólios

Projetos isolados e menores não poderão justificar uma infraestrutura dedicada para aquisições. Se as necessidades de aquisições são mais complexas do que o gerente ou o patrocinador do projeto podem lidar, eles devem usar os serviços da organização.

Quando um projeto precisa do apoio de especialistas em aquisições, o gerente deve considerar as implicações dessa necessidade o mais cedo no ciclo de vida quanto for praticável. Esperar até a aprovação total do projeto no final do processo de definição pode, por exemplo, resultar em atrasos nas licitações e longos prazos de entrega, afetando negativamente o cronograma. Esta aquisição antecipada é coberta pela atividade de pré-autorização de trabalho tanto no processo de definição como no processo de fronteira.

Os gerentes de projetos menores terão menos oportunidades de desenvolver relacionamentos com fornecedores. Em tais situações, a aquisição precisa garantir que os mecanismos de fornecimento dos bens ou serviços sejam o mais rotineiros e de baixo risco quanto possível.

Em nível de programa, a equipe de gerenciamento precisará decidir quais fornecedores serão gerenciados em nível de projeto e quais serão gerenciados em nível de programa. Situações típicas a serem consideradas são:

  • fornecedores fornecendo bens e serviços para múltiplos projetos;
  • fornecedores especializados trabalhando com um projeto;
  • contratos de alto risco que precisam da experiência de especialistas em aquisições;
  • fornecimentos rotineiros;
  • manutenção contínua que apoia a realização de benefícios.

Todos estes fatores serão levados em consideração na preparação do plano de gerenciamento de recursos ou, em trabalhos que envolvam aquisições complexas, um plano específico de gerenciamento de aquisições.

Programas, portfólios e projetos de alta complexidade podem permitir economias de escala através da consolidação e coordenação das aquisições em pacotes de trabalho que de outra forma seriam individualizados. Um plano geral de gerenciamento de recursos regerá a forma como as aquisições são coordenadas.

Nessas escalas maiores, a equipe de gerenciamento pode ser capaz de fazer uso de parcerias e alianças para criar relacionamentos de longo prazo com fornecedores. Também pode ser capaz de estabelecer contratos-quadro que acordam preços unitários para bens e serviços que podem ser acionados por projetos individuais, subprojetos e assim por diante. Isso reduz muito o esforço necessário para a aquisição nos níveis mais baixos.

No entanto, contratos-quadro não são apropriados para todos os bens e serviços. Haverá ainda muitos fornecedores que terão de ser selecionados localmente para atender às necessidades específicas de projetos e programas individuais. O plano de gerenciamento de aquisições de alto nível deve estabelecer o procedimento básico a ser utilizado e manter um informe para acompanhar e identificar as necessidades comuns.

 

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