Gestion de projets, de programmes et de portefeuilles

Général

Le management de projets, de programmes et de portefeuilles (P3M) consiste à appliquer des méthodes, des procédures, des techniques et des compétences pour atteindre un ensemble d’objectifs définis.

Les objectifs de la gestion  P3 sont de :

  • fournir les objectifs requis aux intervenants de manière planifiée et contrôlée;
  • gouverner et gérer de manière efficace et efficiente les processus qui fournissent les objectifs.

L’investissement dans une gestion efficace P3 offre des avantages à la fois à l’organisation hôte et aux parties impliquées dans la livraison du travail. Il s’agit de :

  • augmenter la probabilité d’atteindre les résultats escomptés;
  • assurer une utilisation efficace et efficiente des ressources;
  • répondre aux besoins des différents intervenants.

Une approche cohérente de la gestion P3 associée à l’utilisation de ressources compétentes est essentielle au développement de la capacité organisationnelle et de la maturité. Une organisation mature réussira à atteindre les objectifs de façon régulière et prévisible.

 

Management de projets et de programmes

Les projets et les programmes sont très semblables dans la mesure où ils sont des efforts uniques et transitoires, entrepris pour atteindre un ensemble d’objectifs déclarés. La distinction entre un projet et un programme est principalement faite pour tenir compte de différents degrés de complexité de la portée. Les différences de management de projet et de management de programme reflètent cette distinction.

Les éléments centraux de la gestion des projets et des programmes sont de :

  • avoir une raison claire pour laquelle le travail est nécessaire;
  • cerner les besoins, préciser les objectifs, estimer les ressources et les délais;
  • préparer une analyse de rentabilité pour expliquer que le travail est souhaitable, réalisable et viable;
  • assurer le financement du travail;
  • développer et mettre en œuvre des plans de gestion;
  • diriger et motiver les équipes de gestion et de livraison;
  • surveiller et contrôler la portée, l’échéancier, les finances, les risques et les ressources;
  • maintenir de bonnes relations avec les intervenants;
  • clôturer le projet ou le programme de façon contrôlée, le cas échéant.

Les composantes qui se rapportent à la complexité de la portée et qui sont donc des caractéristiques typiques du management du programme sont :

  • coordonner les projets : identification, initiation, accélération, décélération, redéfinition et clôture des projets dans le cadre du programme;

  • gérer les interdépendances entre les projets et entre les activités de gestion de changement des projets;

  • transformation : en prenant les réalisations du projet et en gérant le changement au sein des analyses de rentabilité afin que les résultats produisent des résultats;

  • gestion des avantages : définir, quantifier, mesurer et surveiller les avantages.

Le parrain et le gestionnaire partagent la responsabilité de ces éléments, et le parrain est le responsable ultime de la réalisation de l’analyse de rentabilité.

Le gestionnaire est responsable de la gestion courante du projet ou du programme et doit être compétent dans les six aspects de la livraison :

et si cela est pertinent pour la portée des travaux :

La compétence dans les aptitudes interpersonnelles telles que leadership, influence, communication et gestion des conflits est également d’une importance fondamentale.

Lorsque la portée du travail inclut des avantages incluant le changement organisationnel, les gestionnaires du changement organisationnel sont responsables de la réussite de la transition et de la réalisation des avantages.

 

Management de portefeuille

Dans un portefeuille standard, le management de portefeuille met l’accent sur l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience de la gestion de projets et de programmes dans plusieurs projets et programmes ayant des objectifs indépendants.

Les principaux éléments du management de portefeuille standard sont :

  • mettre en place une infrastructure pour appuyer des projets et des programmes;

  • définir les procédures et les processus de gestion à utiliser de façon cohérente dans tous les projets et programmes;

  • coordonner les ressources limitées, l’adéquation de la demande et de l’offre et l’optimisation de l’allocation des ressources disponibles.

De plus, un portefeuille structuré coordonne les projets et les programmes qui réalisent collectivement les objectifs stratégiques d’une organisation hôte. L’objectif est d’équilibrer la mise en œuvre du changement et le maintien des activités normales tout en optimisant le retour sur investissement.

Les éléments de base supplémentaires du management de portefeuille structuré sont de :

  • maintenir un portefeuille équilibré aligné sur les objectifs stratégiques dans des conditions changeantes;

  • améliorer la réalisation des projets et des programmes grâce à une vision coordonnée et à l’échelle du portefeuille de risques, des ressources, des dépendances et des échéanciers;

  • coordonner le besoin de changement avec la capacité des différentes parties de l’organisation à absorber le changement;

  • réduire les coûts en éliminant les projets et les programmes qui se chevauchent et qui sont peu performants.

Le management d’un portefeuille structuré doit constamment réviser l’équilibre des investissements et des avantages, créer et clôturer des projets et des programmes au besoin.

 

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

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24th March 2015Link to Italian page added

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