Général
Le travail d'équipe consiste à un groupe de personnes qui se réunissent pour collaborer et coopérer à la réalisation d'objectifs communs. Les objectifs du travail d'équipe sont de :
- créer une équipe à partir d'un éventail d'individus;
- développer et maintenir la performance de l'équipe.
Des équipes existent dans tous les domaines, des équipes de travail aux équipes sportives. La différence entre une équipe et un groupe de personnes est l'engagement collectif de l'équipe à atteindre des objectifs convenus. Toutes les équipes sont composées de personnes et, indépendamment du contexte de l'équipe, la nature humaine fait qu'elles passent par des étapes similaires de développement et souffrent des mêmes problèmes.
Le principal facteur distinctif des équipes de projet, de programme et de portefeuille est la nature temporaire. Un gestionnaire P3 doit construire une équipe aussi rapidement que possible et maintenir ses performances dans un contexte de démobilisation imminente. Cela aide considérablement si les personnes qui composent l'équipe sont à l'aise avec l'environnement dynamique des projets, des programmes et des portefeuilles. La familiarité avec la nature des projets, des programmes et des portefeuilles dans l'ensemble de l'organisation est quelque chose qui découle naturellement du développement de niveaux plus élevés de maturité des capacités et de fonctions comme les communautés de pratique, entre autres.
Les modèles de travail d'équipe tendent à aborder deux aspects. Premièrement, la nature des individus qui composent l'équipe et, deuxièmement, les étapes de développement de l'équipe dans son ensemble.
Belbin et Margerison-McCann illustrent comment différentes personnalités travaillent ensemble pour créer une équipe de travail. Chaque personnalité a ses forces et ses faiblesses. Idéalement, au sein de l'équipe, les points forts d'une personne équilibrent les faiblesses des autres. Les individus se comportent mieux dans un contexte d'équipe si on leur donne un rôle qui joue sur leurs points forts.
Les gestionnaires P3 sont rarement dans la position du directeur d'une équipe sportive qui peut sélectionner les joueurs pour former une équipe pour répondre aux exigences du prochain match. La composition d'une équipe de gestion P3 est généralement constituée de personnes qui sont disponibles à ce moment-là. De telles équipes sont peu susceptibles de former une combinaison idéale de rôles d'équipe selon Belbin, et le gestionnaire doit travailler avec les individus pour développer des comportements qui peuvent ne pas être leur style naturel.
Une fois assemblées, les équipes ne deviennent pas performantes simplement parce qu'elles ont reçu un objectif commun. Elles passent généralement par une série d’étapes de développement comme illustré par Tuckman ou Katzenbach & Smith. Les gestionnaires P3 doivent être conscients d’où une équipe se situe dans le cycle de développement et ajuster leur style de leadership en conséquence.
Le cycle de l'équipe et le cycle de vie du projet ou du programme sont liés. Au niveau le plus simple (c.-à-d., une équipe travaillant sur un projet), Thamhain et Wilemon ont démontré comment les différents niveaux de conflit dans le cycle de vie du projet suivent un modèle similaire à des niveaux variables de conflit dans un cycle d'équipe, comme Tuckman. La sensibilisation à des modèles comme celui-ci aide les gestionnaires P3 à comprendre comment leurs compétences en leadership et en gestion des conflits doivent être appliquées, par ex., dans la phase de définition du cycle de vie avec une équipe qui traverse sa phase de « prise de pouvoir ».
Une fois établi, un gestionnaire P3 est responsable de la cohésion continue de l'équipe. Il doit s'efforcer de garder les personnes motivées et de les soutenir dans leurs aspirations personnelles et de développement de carrière. Dans une organisation matricielle, cela signifie que le gestionnaire P3 doit avoir une bonne relation de travail avec le responsable hiérarchique des membres de l'équipe.
Un accent commun sur des objectifs bien définis est un outil important pour le développement d'une équipe, mais, dans le contexte P3, il peut aussi être une faiblesse. Les objectifs des projets, programmes et portefeuilles sont susceptibles de changer. Parfois, cela est dû à des facteurs externes inévitables, mais c’est souvent dû à l'évolution des besoins des intervenants. Si une équipe est concentrée et engagée envers des objectifs bien définis, les changements fréquents et incontrôlés peuvent être démotivants.
Dans les environnements où le changement est fréquent, ou les exigences doivent être flexibles, le gestionnaire P3 peut choisir une approche agile. Cela nécessite une équipe avec une mentalité différente, car les équipes agiles sont souvent autoadaptatives et peuvent utiliser des techniques telles que les blocs de temps et la priorisation MoSCoW.
Dans de nombreux contextes, le gestionnaire P3 fait face au défi supplémentaire de maintenir un sentiment de travail d'équipe parmi les membres qui ne sont pas physiquement co-implantés. Dans l'ère numérique, les équipes virtuelles peuvent ne pas être réparties entre différents bureaux, mais sur différents continents et fuseaux échéanciers.
Projets, programmes et portefeuilles
Dans l'environnement P3, il y a une hiérarchie des différentes équipes. L'exemple évident est une équipe de gestion de projet au sein d'un programme, une équipe de gestion de programme au sein d'un portefeuille et l'équipe de gestion de portefeuille globale.
Les projets sont là où les équipes les plus proches sont trouvées. Dans un projet traditionnel, les objectifs sont bien définis et souvent décomposés en une série de réalisations bien spécifiées, en mettant clairement l'accent sur les efforts de l'équipe. Le gestionnaire de projet communique les objectifs, explique comment ils seront atteints afin que les membres de l'équipe comprennent leur rôle. Bien que des fonctions telles que la gestion de portée, la planification et la communication soient présentées comme des fonctions de gestion P3 de base, elles sont aussi, en fait, des fonctions de développement d'équipe.
Au fur et à mesure que les projets deviennent plus complexes et se transforment en programmes, le gestionnaire P3 délègue des parties du travail aux gestionnaires d'équipe ou aux gestionnaires de sous-projets. Par implication, le gestionnaire P3 délègue la responsabilité du développement de l'équipe ainsi que la réalisation, mais doit conserver un aperçu de la performance.
Dans les programmes, il y a un certain nombre de sous-équipes que le gestionnaire doit développer ainsi que l'équipe de gestion centrale. Il peut s'agir par exemple d'une équipe de gestionnaires de projet ou d'une équipe de gestionnaires de changement au sein de l’entreprise. Alors que chaque membre de ces équipes a ses propres objectifs, ils doivent travailler ensemble pour atteindre la vision globale. L'approche de travail en équipe peut également s'appliquer à des groupes qui ne se considèrent généralement pas comme une équipe, mais qui peuvent bénéficier d'un élément de culture d'équipe, par ex., équipes de fournisseurs ou d'intervenants.
Toutes les sous-équipes doivent être développées concurremment pour appuyer la réalisation de la vision du programme et les avantages des composantes. Les niveaux de responsabilité des membres de l'équipe peuvent signifier qu'une approche de groupe de travail collaboratif est plus pertinente. Tandis que les gestionnaires individuels prennent la responsabilité du développement de leurs propres équipes, le directeur de programme doit créer une éthique d'équipe pour le programme dans son ensemble. Inévitablement, il y a un taux de roulement significatif au sein des équipes de programme alors que les projets sont instigués et fermés, ou quand les unités d'affaires courantes apportent des changements à leurs méthodes de travail.
Les principes du travail en équipe ne sont pas aussi visibles dans le contexte du portefeuille. À l'exception de l'équipe basique de gestion du portefeuille, les niveaux d'interaction associés au travail en équipe ne sont pas présents. Des groupes plus larges d’individus ayant la responsabilité de fournir différentes parties du portefeuille sont, en effet, une équipe de collaboration, mais ce n'est pas immédiatement évident pour les personnes impliquées.
Il est dans l'intérêt du portefeuille que le type approprié d'équipe à l’oeuvre soit encouragé et exploité à tous les niveaux pour maximiser l'efficacité du portefeuille. Il faut encourager la collaboration et la coopération au sein du portefeuille avec une vision commune des objectifs stratégiques.
Le maintien d'un esprit d'équipe dans ces vastes communautés diversifiées et changeantes exige d'excellentes aptitudes en communication et en leadership de la part du gestionnaire P3, étroitement soutenu par le parrain.
Merci à la SMaP pour la traduction.
