Général
L'approvisionnement couvre l'acquisition d'un fournisseur de produits et de services nécessaires à la réalisation d'un projet, d'un programme ou d'un portefeuille. Ses objectifs sont de :
- identifier les fournisseurs externes potentiels;
- sélectionner des fournisseurs externes;
- obtenir des ressources internes.
Une « source externe » représente tout fournisseur n'appartenant pas à l'organisation hôte. Les « sources internes » sont des départements ou des divisions au sein de l'organisation hôte.
Lorsque la source externe est une entité juridique distincte, les conditions dans lesquelles les biens et les services sont obtenus font l'objet d'un contrat légal. Lorsque la source fait partie de la même organisation, une approche moins formelle telle qu'un accord de niveau de service peut être utilisée.
L’approvisionnement comprend généralement l'acquisition de :
- des biens et services standards;
- des biens ou des services sur mesure conçus et fournis spécifiquement pour l'acheteur;
- des recommandations ou des conseils.
Une procédure d’approvisionnement comprend les étapes suivantes :
La recherche consiste à identifier les fournisseurs qui ont la capacité requise et peut donner lieu à une longue liste de fournisseurs potentiels. Dans certains cas, l'organisation hôte peut disposer d'une liste régulière et actualisée de fournisseurs qui réduit le travail nécessaire.
Un exercice de préqualification vise à réduire le nombre de fournisseurs potentiels à une « liste restreinte ». Cela peut être réalisé par divers moyens tels que l'envoi d'un questionnaire de préqualification. Cela peut clarifier la capacité du fournisseur, sa volonté de soumissionner, sa stabilité financière et son expérience technique. Il peut également demander des références pour un travail similaire. D'autres projets ou programmes peuvent avoir l'expérience des mêmes fournisseurs et leur expérience doit être recherchée.
Dans une organisation plus mature, il doit y avoir des références aux fournisseurs dans le système de gestion des connaissances, et les leçons apprises doivent être revues en particulier. Dans une organisation moins mature, un gestionnaire P3 peut avoir à compter sur la recherche et la consultation avec d'autres gestionnaires avec des expériences pertinentes.
Les résultats de la préqualification donnent accès à une liste restreinte de fournisseurs qui sont invités à fournir une offre complète en fonction d'un énoncé de travail défini, qui peut être une spécification technique ou fonctionnelle. La sélection finale est souvent basée sur une offre formelle. L'appel d'offres peut être une vaste procédure à part entière, en particulier dans certaines industries réglementées, et un gestionnaire P3 peut avoir besoin de demander une aide spécialisée. Il est important que les exigences soient claires et que tous les fournisseurs aient les mêmes chances de succès.
Les dossiers d'approvisionnement doivent être soigneusement conservés et archivés afin d'atténuer le risque que les fournisseurs qui échouent contestent la décision. Les intrants à la sélection doivent inclure une analyse des risques appropriée en plus des considérations de coût, de temps et de qualité telles que définies dans le plan de gestion des ressources. Dans la mesure du possible, un fournisseur de réserve doit être identifié. Pour les biens et services essentiels, le contrat peut être divisé entre plusieurs fournisseurs comme une forme d'atténuation des risques.
L'étape de l'attribution du contrat implique la négociation et l'accord d'un contrat. Tout au long de la procédure d’approvisionnement, il convient de veiller à ce qu'un contrat ne soit pas fortuitement conclu, et il doit être clair à toutes les réunions et dans les documents associés que la procédure est contractuelle.
Toutes les phases d’approvisionnement comportent des risques et tous les aspects du plan de gestion des ressources doivent être préparés en tenant compte de la gestion du risque. Un exemple de cela est le choix des modes de paiement pour les fournisseurs externes.
Beaucoup de ressources ne sont pas obtenues auprès de fournisseurs externes et ne font pas l'objet d'un contrat formel. L'acquisition de ressources internes n'est souvent pas considérée comme un exercice d'acquisition et n'entraîne pas l'attribution d'un marché. D'une certaine façon, cela rend l'acquisition des ressources internes intrinsèquement plus risquée parce que le gestionnaire P3 s'appuie sur des engagements verbaux et non contraignants de la part des gestionnaires départementaux pour fournir les ressources nécessaires au besoin.
Alors que les appels d'offres et les contrats juridiques ne sont pas appropriés pour les ressources internes, le gestionnaire P3 doit prendre des mesures pour officialiser la relation avec les fournisseurs internes. Cela peut simplement être une confirmation écrite de la nature, de la quantité et de l’échéancier des ressources fournies ou il peut s'agir d'un accord de niveau de service plus formel. La négociation et l'acceptation de ces contrats doivent impliquer le parrain, qui peut alors fournir l'ancienneté aux cas de rendement insatisfaisant.
Une structure de répartition des lots, basée sur une structure de répartition de produit ou de travail, montre comment le travail est organisé afin d’approvisionner des lots auprès de différents fournisseurs. L'attribution des tâches à ces ensembles est un autre mécanisme important de gestion du risque.
Pour chaque lot, il faut tenir compte de l'importance relative du temps, du coût et de la qualité. Par exemple, si un lot est sur le chemin critique, il y aura plus d'emphase sur la performance du temps. Adresser sciemment ces facteurs influence grandement la façon dont les incitations contractuelles ou les niveaux de service sont conçus.
Indépendamment du détail de la procédure d’approvisionnement, l'équipe de gestion doit être en mesure de démontrer qu'elle a été menée de manière éthique.
Projets, programmes et portefeuilles
Les petits projets autonomes ne peuvent pas justifier une infrastructure dédiée à l’approvisionnement. Si les besoins en approvisionnement sont plus complexes que le gestionnaire de projet et le parrain ne peuvent gérer, ils doivent utiliser les services de l'organisation hôte.
Lorsqu'un projet nécessite le soutien de spécialistes en approvisionnement, le gestionnaire doit tenir compte des implications en matière d'approvisionnement dès que possible dans le cycle de vie. Attendre jusqu'à l'approbation complète du projet à la fin du processus de définition peut, par ex., entraîner des retards d'appels d'offres et de longs délais qui nuisent à l’échéancier. L’approvisionnement anticipé est couvert par l'activité de préautorisation du travail dans le processus de définition et dans le processus de limites.
Les gestionnaires de petits projets ont moins de possibilités de développer des relations avec les fournisseurs. Dans de telles situations, l’approvisionnement doit s'assurer que les mécanismes de fourniture des biens ou des services sont de nature courante et les moins risqués possible.
Au niveau du programme, l'équipe de gestion doit décider quels fournisseurs doivent être gérés au niveau du projet et lesquels doivent être gérés au niveau du programme. Les situations typiques à considérer sont :
- les fournisseurs procurant des biens ou des services à de multiples projets;
- les fournisseurs spécialisés travaillant sur un seul projet;
- les contrats risqués nécessitant une expertise spécialisée en matière de passation de marchés;
- les fournitures de nature courante;
- la maintenance continue qui permet la réalisation des avantages.
Tous ces facteurs sont pris en compte lors de la préparation du plan de gestion des ressources ou, dans le cas de travaux complexes, d'un plan de gestion de l’approvisionnement.
Les programmes, les portefeuilles et les grands projets complexes peuvent permettre des économies de grande échelle en consolidant et en coordonnant l'approvisionnement dans des ensembles de travail autrement autonomes.
Un plan global de gestion des ressources régit la façon dont l’approvisionnement est coordonné.
À échelle plus large, l'équipe de gestion peut être en mesure de faire appel à des partenariats et des alliances pour créer des relations à long terme avec les fournisseurs. Elle peut également être en mesure de mettre en place des contrats-cadres qui concilient les prix unitaires des biens et des services qui peuvent être supprimés par des projets individuels, des sous-projets, etc. Cela réduit considérablement l'effort requis pour l’approvisionnement aux niveaux inférieurs.
Les contrats-cadres ne sont pas appropriés pour tous les biens et services. Il y a encore de nombreux fournisseurs qui doivent être sélectionnés localement pour répondre aux besoins spécifiques de projets et de programmes individuels. Le plan de gestion de l’approvisionnement de niveau supérieur doit énoncer la procédure de base à utiliser et maintenir un mandat de surveillance pour identifier les besoins communs.
Merci à la SMaP pour la traduction.
