Gestion des échéanciers

Général

Un échéancier est un calendrier montrant le travail impliqué dans un projet, un programme ou un portefeuille. C'est un document dynamique qui est créé et maintenu tout au long du cycle de vie. Des échéanciers peuvent être créés pour différents aspects du travail et ce sont des moyens importants de communication avec tous les membres de l'équipe et les intervenants.

Pour être réalistes, les échéanciers doivent refléter l'impact de la disponibilité des ressources, le risque et l'estimation de l'exactitude de la performance du travail. Les objectifs de la gestion de l’échéancier sont de :

  • déterminer les délais pour le travail;
  • calculer les profils de demandes de ressources;
  • présenter les rapports de planification dans un format adapté aux différents intervenants.

La procédure de gestion de l’échéancier varie en fonction du contexte du travail, mais une procédure typique de haut niveau suivra les étapes ci-dessous :

 

 

L'étape de planification définit les techniques et les approches qui seront utilisées pour identifier, planifier et rapporter. L'étape d'initiation assure l'acquisition et la mobilisation des ressources nécessaires.

Les mêmes principes descendants et ascendants s'appliquent également aux grands projets qui peuvent être divisés en sous-projets.

L'ordonnancement commence par l'identification et la définition du travail qui est nécessaire pour atteindre les objectifs. Certaines définitions de travail peuvent avoir été effectuées dans le cadre de la procédure de gestion de la portée, mais elles sont maintenant développées plus en détail.

Cette identification est effectuée de manière descendante et ascendante. Dans le cadre d'un portefeuille ou d'un programme, les travaux sont identifiés dans les grands volets, à savoir les projets et les programmes d'un portefeuille ou les projets d'un programme. Cela peut identifier les contraintes de niveau supérieur qui sont transmises aux programmes et modules de projet.

Une planification détaillée basée sur des modèles analytiques est ensuite effectuée au niveau du projet, les résultats obtenant un retour au niveau supérieur du programme ou du portefeuille.

Les rapports de planification vont de simples graphiques de jalons à la complexité statistique des répartitions de Monte-Carlo. Les rapports à utiliser par les différents intervenants peuvent être indiqués dans un plan de gestion de l’échéancier ou dans un plan de gestion des intervenants si cela est préférable.

La gestion des échéanciers concerne l'aspect temps de la triple contrainte. Il est donc étroitement lié aux fonctions qui traitent des deux autres aspects, à savoir la gestion de la portée et la gestion financière (coût).

Dans certains contextes (par ex., la construction et l'ingénierie traditionnelles), la portée est définie en premier, et le temps et le coût qui en découlent. Dans d'autres, le temps et/ou le coût peuvent être les contraintes principales, la portée étant dépendante du temps et des coûts disponibles. C'est ce qu'on appelle une approche agile.

L'approche pour l'élaboration des échéanciers doit refléter cette relation entre le temps, le coût et la portée. Dans certains cas, des techniques rigoureuses peuvent être utilisées pour modéliser le travail et calculer des chronogrammes détaillés. Dans d'autres cas, des estimations générales initiales sont faites et sont constamment affinées à mesure que de plus amples renseignements sont disponibles.

Les modèles plus détaillés décrits dans la planification du temps et la planification des ressources peuvent être utilisés pour tester différents scénarios. Au cours du processus de définition, ils peuvent concerner des solutions de rechange dans le but de comprendre les conséquences de l’échéancier de la réalisation des objectifs de différentes façons. Au cours du processus de réalisation, différents scénarios peuvent tester d'autres façons de créer un résultat ou de répondre à un évènement de risque. Le test des scénarios théoriques de cette manière est communément appelé ordonnancement « et si? ».

Les facteurs qui influent sur la façon dont les échéanciers sont présentés comprennent généralement :

  • le niveau d'ordonnancement requis;
  • si l'information de l’échéancier doit être combinée avec des informations de ressources et/ou de portée;
  • le contexte de l'œuvre;
  • le public pour l'information.

Praxis fait la distinction entre les plans de réalisation et les plans de gestion. Le premier concerne le temps de ce qui sera réalisé, alors que le dernier adresse la façon dont le travail sera géré.

De loin, la façon la plus courante de présenter des informations d’échéancier est une forme de schéma à barres connue sous le nom de diagramme de Gantt. Cela peut simplement montrer la performance des activités sur un échéancier transversal ou cela peut être combiné avec des dépendances logiques entre les activités, l'utilisation des ressources ou l'information de progression.

Bien qu'un échéancier porte principalement sur le temps, la combinaison du temps et d'autres renseignements sont plus communément appelés un plan.

Les plans de réalisation sont fondamentaux pour contrôler les techniques; il faut donc prendre soin de choisir les techniques de modélisation et de calcul les plus appropriées au contexte du travail. Il existe de nombreux outils logiciels qui permettent de planifier et de présenter les travaux de différentes façons. La planification et les outils à utiliser sont énoncés dans un plan de gestion de l’échéancier si la complexité du travail le justifie.

 

Projets, programmes et portefeuilles

La planification la plus détaillée a lieu au niveau du projet où les réalisations sont exécutées. Traditionnellement, les échéanciers de projet se concentrent sur l'activité technique qui crée des produits, mais plus récemment, l'activité de gestion est également incluse. À mesure que la complexité du travail augmente, il devient impraticable de maintenir un seul échéancier détaillé.

Les projets de grande envergure utilisent souvent la planification en cascade où seuls les travaux à court terme sont présentés en détail et le travail à plus long terme est présenté en résumé. À mesure que le nombre d'activités de gestion augmente, il peut être utile de créer des plans de réalisation distincts pour différents domaines, comme un plan de communication ou un plan de réalisation des avantages.

La nécessité de plans multiples est inévitable à mesure que la complexité augmente. Dans un programme par exemple, il y aura des composants divers tels que :

  • les projets en cours qui ont leurs propres plans de réalisation détaillés;
  • les projets qui ne sont pas encore initiés;
  • l’activité de gestion (par ex., les communications, l'approvisionnement, etc.);
  • l’activité de gestion du changement.

Au niveau du programme, il doit y avoir un plan de réalisation qui résume les plans des composants. Pour que cela soit efficace, l'équipe de gestion doit veiller à ce que des politiques d'ordonnancement similaires soient adoptées dans l'ensemble du programme. Ces politiques peuvent être énoncées dans un plan de gestion de l’échéancier.

Afin d'éviter que le programme de haut niveau devienne encombrant, il contient des activités sommaires qui peuvent représenter des tranches entières ou des projets. D'autres informations peuvent être représentées comme des jalons clés extraits de plans plus détaillés.

La plus grande diversité d'information de planification existe dans un portefeuille. Les plans de portefeuille doivent être présentés de manière à permettre aux intervenants de comprendre quelles informations sont dérivées des échéanciers détaillés et ce qui est plus spéculatif.

Un aspect important de la gestion du portefeuille est la planification des capacités. Cela garantit que les ressources nécessaires peuvent être fournies pour réaliser le portefeuille. Il faut également éviter les goulets d'étranglement et les demandes contradictoires pour des ressources limitées. Cela signifie estimer le nombre de ressources nécessaires et le moment de leur utilisation. Les échéanciers doivent être cohérents dans leur façon d'estimer les activités et d'allouer des ressources afin que l'agrégation soit exacte au niveau du portefeuille.

Le processus de gestion du portefeuille doit constamment équilibrer l'évolution des besoins en ressources et donner la priorité à l'allocation de ressources limitées. Faire cela efficacement dépend de l'information de l’échéancier agrégée à partir des modules de projet et des programmes.

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

 

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