Tuckman

Bruce Tuckman publicó por primera vez su modelo de dinámica de grupo en 1965. Originalmente comprendía cuatro etapas: formación, enfrentamiento, normalización y desempeño. En 1977 el añadió una quinta etapa: disolución, y otras fuentes han añadido una sexta: lamentación.

 

 

El modelo no es normalmente mostrado como un círculo pero en el ámbito de P3, los gerentes necesitan conocer al potencial del equipo para resbalarse de la etapa de desempeño a la de enfrentamiento con el resultado de que el gerente se tiene que mover rápidamente a través de las etapas de nuevo. Esto puede pasar si el trabajo está sujeto a cambios mayores o errores; puede ocurrir si hay cambios significantes en la composición del equipo y es un tiempo en que se está en los límites entre etapas o tramos cuando el momento de desempeño del equipo puede perderse.    

  • Formación
  • La principal diferencia entre un grupo al azar de gente y un equipo es que este último tiene un objetivo común.

  • Cuando individuos son agrupados inicialmente, ellos no tienen un objetivo común. Ellos pueden estar ansiosos acerca de porque han sido traídos a este equipo. Ellos estarán tentativos acerca del nuevo ámbito, inseguros de que tendrán en común con los otros miembros del equipo y confundidos sobre el propósito del proyecto o programa.

  • Típicamente, los individuos se complacerán en algún interrogatorio superficial de colegas para buscar más información, puntos de vista comunes y posibles alianzas.

  • Enfrentamiento
  • Diferentes tipos de individuos se comportaran en muy diferentes formas durante la etapa de formación. Esto empezara a traer conflicto entre individuos o pequeños grupos dentro del equipo. Los individuos más asertivos trataran de imponer algún orden definiendo las reglas. Esto puede resultar en un desafío al liderazgo mientras que ‘la ley del más fuerte’ es establecida.

  • Asumiendo que un propósito común ha sido identificado, puntos de vista muy diferentes saltaran sobre como ese propósito debe ser logrado.

  • Normalización
  • Cuando los problemas y conflictos de la etapa de enfrentamiento son resueltos, el equipo empieza a asentarse y concentrarse en tareas en vez de personalidades. Una aceptación de valores comunes y comportamientos con comunicación abierta que promueve revisiones constructivas y sugerencias sobre alternativas.

  • El equipo está empezando a ser una unidad cohesiva, trabajando como un verdadero equipo con su capacidad llegando a ser más grande que la suma de sus partes.

  • Desempeño
  • Por esta etapa el equipo está trabajando como una unidad enfocada. Hay colaboración entre los miembros del equipo para resolver los problemas con una visible mentalidad de cambio de “yo” a “nosotros”. Hay una responsabilidad compartida por una meta común y los individuos están confiados suficientemente para innovar y proveer visiones de solución a los problemas que se puedan presentar.

  • Individuos demuestran flexibilidad, con los títulos de las posiciones de trabajo volviéndose transparentes y la delegación de autoridad trabajando más eficientemente.

  • Disolución
  • Esta es una etapa que llega al comienzo del proceso de cierre del proyecto o programa y la desmovilización está cerca. Los pensamientos de algunos miembros del equipo pueden volverse hacia la vida después de este proyecto y por lo tanto ellos ponen menos atención al trabajo en mano.  

  • Este puede ser un tiempo peligroso para el gerente quien está enfocado un una fecha de terminación acercándose rápidamente y los interesados que repentinamente están más motivados para involucrarse porque el punto de comisión del trabajo se acerca.

  • La vida de los miembros del equipo después del proyecto o programa está fuera del control del gerente pero el desempeño de los miembros del equipo es afectado por ella. Por lo tanto debe ser el interés del gerente por lo menos trabajar con los miembros del equipo para aliviar sus preocupaciones.

  • Lamentación
  • La etapa final es posiblemente lamentación. Aunque van a haber proyectos y programas en los que algunos miembros del equipo no pueden esperar para deshacerse de ellos, habrán tambien ocasiones en que el proyecto ha sido bien gestionado y los miembros del equipo han trabajado duro para producir un gran resultado y cuando el proyecto termina se generara inevitablemente un sentimiento de pérdida, pena tristeza y aun dolor de dejar el equipo de trabajo.

  • Esta etapa de lamentación no es que sea un gran problema al final del proyecto o programa porque ella llega después del cierre. Su efecto principal es sobre el gerente de la próxima pieza de trabajo quien tiene que poner juntos un grupo de gente y formar un nuevo equipo, algunos de los cuales están lamentando la muerte del último equipo. Y así llegamos a cerrar completamente el círculo.

  • El mejor enfoque para motivar estos miembros del equipo es encontrar que fue lo bueno y lo malo del último proyecto o programa y alentarlos a usar su experiencia para hacer el proyecto corriente mucho mejor.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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2nd September 2014

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26th February 2015Original publication date corrected (1965 not 1977)

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