Trabajo en equipo

General

El trabajo en equipo es como un grupo de personas se reúnen para colaborar y cooperar en la consecución de objetivos comunes. Los objetivos del trabajo en equipo son los siguientes:

  • Crear un equipo a partir de una colección de individuos; y
  • Desarrollar y mantener el rendimiento del equipo.

Existen equipos en todos los ámbitos de la vida, de los equipos de trabajo a los equipos deportivos. La diferencia entre un equipo y un grupo de personas es el compromiso colectivo del equipo a los objetivos acordados. Todos los equipos se componen de individuos y sin tener en cuenta el contexto del equipo, la naturaleza humana significa que pasan por etapas similares de desarrollo y sufren de los mismos problemas.

El principal factor que distingue a los equipos de proyectos, programas y portafolios es su naturaleza temporal. Un gerente P3 necesita construir un equipo tan pronto como sea posible y mantener su rendimiento en el contexto de la desmovilización inminente. Ayuda considerablemente si las personas que conforman el equipo se sienten cómodos con, o activamente disfrutan, el entorno dinámico de proyectos, programas y portafolios.

La familiaridad con la naturaleza de los proyectos, programas y portafolios en toda la organización es algo que surge de forma natural a partir del desarrollo de mayores niveles de madurez de la capacidad y funciones, como las comunidades de práctica en particular.

Modelos de trabajo en equipo tienden a abordar dos aspectos. En primer lugar, la naturaleza de las personas que conforman el equipo y en segundo lugar, las etapas de desarrollo del equipo en su conjunto.

Belbin y Margerison-McCann ilustran cómo diferentes personalidades trabajan juntos para crear un equipo de trabajo. Cada personalidad tiene sus fortalezas y debilidades. Lo ideal es que dentro del equipo, los puntos fuertes de una persona van a equilibrar las debilidades de otras personas. Las personas se desempeñan mejor en un contexto de equipo si se les da un papel que juega a su favor.

Gerentes P3 están rara vez en la posición del gerente de un equipo deportivo que puede seleccionar los jugadores en forma de un escuadrón para adaptarse a las exigencias de la siguiente partida. La composición de un equipo de gestión P3 es más típicamente formado por personas que están disponibles en el momento. Es poco probable que dichos equipos formen una combinación ideal de roles de equipo Belbin, así el director debe trabajar con las personas para desarrollar conductas que pueden no ser su estilo natural.

Una vez reunidos, los equipos no se conviertan en alto rendimiento, simplemente porque se les ha dado un objetivo común. Por lo general pasan por una serie de etapas de desarrollo como se ilustra por Tuckman o Katzenbach y Smith. Gerentes P3 deben ser conscientes de que un equipo está en el ciclo de desarrollo y ajustar su estilo de liderazgo para adaptarse.

El ciclo de equipo y el ciclo vida del proyecto o programa están relacionados. Al nivel más simple (es decir, un equipo que trabaja en un proyecto) Thamhain y Wilemon mostraron cómo diferentes niveles de conflicto en el ciclo de vida del proyecto siguen un patrón similar a los diversos niveles de conflicto en un ciclo de equipo como lo describe Tuckman. El conocimiento de modelos como este ayuda al gerente P3 a entender cómo necesita aplicar  sus habilidades de gestión de liderazgo y de conflicto, por ejemplo, en la fase de definición del ciclo de vida con un equipo que está pasando por su fase de 'asalto'.

Una vez establecido, un gestor de P3 es responsable de la cohesión continua del equipo. Ellos deben esforzarse por mantener a los individuos motivados y apoyarlos en sus aspiraciones de desarrollo personal y de carrera. En una organización matricial esto significa que el gestor de P3 debe tener una buena relación de trabajo con el gerente de la línea del miembro del equipo.

Un enfoque común en objetivos bien definidos es una herramienta importante para el desarrollo de un equipo, pero, en el contexto P3 también puede ser una debilidad. Los objetivos de los proyectos, programas y portafolios son susceptibles de cambiar. A veces esto se debe a factores externos inevitables, pero a menudo se deberá a las cambiantes necesidades de las partes interesadas. Si un equipo está concentrado y comprometido con objetivos bien definidos, el cambio frecuente y no controlado puede ser desalentador.

En entornos donde el cambio es común, o los requisitos tienen que ser flexibles, los administradores de P3 pueden elegir un enfoque ágil. Esto requiere un equipo con diferentes agilidad mental a menudo son auto-organización y puede utilizar técnicas como cajas de tiempo y priorización MoSCoW.

En muchos contextos, el gerente de P3 se enfrenta al reto adicional de mantener un sentido de trabajo en equipo entre los miembros que no están físicamente co-localizados. En la era digital equipos virtuales no sólo pueden propagarse a través de diferentes oficinas, pero a través de diferentes continentes y zonas horarias.

 

Proyectos, programas y portafolios

Dentro del entorno P3 habrá una jerarquía de diferentes equipos. El ejemplo obvio es un equipo de gestión de proyectos dentro de un programa, un equipo de gestión del programa dentro de un portafolio y el equipo global de gestión de portafolio.

Los proyectos son donde se encuentran los equipos más unidos. En un proyecto tradicional los objetivos están bien definidos y a menudo se dividen en una serie de productos bien especificados que proporcionan un enfoque claro de los esfuerzos del equipo. El director del proyecto comunicará los objetivos y explicara cómo se alcanzarán para que los miembros del equipo entiendan su papel. Mientras que las funciones tales como la gestión del alcance, la planificación y la comunicación se presentan como funciones del núcleo de gestión P3 núcleo, pero también son, en efecto, las funciones del equipo de desarrollo.

Dado que los proyectos se hacen más complejos y se desarrollan en los programas, el gerente P3 delegará partes del trabajo en equipo administradores o gerentes de los subproyectos. Por implicación, el gerente P3 está delegando la responsabilidad del desarrollo del equipo, así como la entrega, pero debe conservar una visión general del rendimiento.

En los programas habrá un número de sub-equipos que el gerente tiene que desarrollar, así como el equipo de gestión central. Éstas podrían incluir, por ejemplo, un "equipo" de los gerentes de proyecto o de un "equipo" de gestores del cambio empresarial. Mientras que cada miembro de estos equipos tienen sus propios objetivos, ellos tienen que trabajar juntos para lograr la visión de conjunto.

El enfoque de trabajo en equipo también se puede aplicar a grupos que normalmente no se consideran a sí mismos como un equipo, pero que podrían beneficiarse de un elemento de la cultura de equipo, por ejemplo, "equipos" de los proveedores o los interesados.

Tendrá que ser desarrollado al mismo tiempo todos los sub-equipos para apoyar el logro de la visión y los beneficios de los componentes del programa. Los niveles de responsabilidad de los miembros del equipo pueden significar que un enfoque de grupo de trabajo colaborativo es más relevante.

Si bien los administradores individuales asumen la responsabilidad para el desarrollo de sus propios equipos, el director del programa debe crear un ‘ethos’de  equipo para el programa en su conjunto. Inevitablemente habrá una tasa de rotación significativa dentro de los equipos del programa que son instigadas por cierre de proyectos o como unidades de negocios-como–de- costumbre ofreciendo cambios a su forma de trabajar.

Los principios de equipo de trabajo no son tan visibles en el contexto de la cartera. Aparte de en el equipo de gestión de cartera básica, los niveles de interacción asociados con el equipo de trabajo no están presentes. Grupos más amplios de personas con responsabilidad de entregar diferentes partes del portafolio son, en efecto, un equipo de colaboración pero que no es inmediatamente obvio para los involucrados.

Es en el interés del portafolio que el tipo apropiado de equipo de trabajo sea animado y explote todos los niveles para maximizar su efectividad. Trabajo colaborativo y cooperativo dentro del portafolio con una visión compartida de los objetivos estratégicos debe ser alentada.

El mantenimiento de un espíritu de equipo a través de estas comunidades amplias, diversas y cambiantes requerirá excelentes habilidades de comunicación y liderazgo por parte del gestor de P3, en estrecha colaboración y con el apoyo del patrocinador.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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