Geral
O trabalho em equipe é como um grupo de pessoas se reúne para colaborar e cooperar para a consecução de objetivos comuns. Os objetivos do trabalho em equipe são os seguintes:
- criar uma equipe a partir de uma coleção de indivíduos;
- desenvolver e manter o desempenho da equipe.
As equipes existem em todos as esferas de vida, desde equipes de trabalho até equipes esportivas. A diferença entre uma equipe e um grupo de indivíduos é o compromisso coletivo da equipe com os objetivos acordados. Todas as equipes são formadas por indivíduos e, independentemente do contexto da equipe, por causa da natureza humana elas passam por estágios de desenvolvimento semelhantes e sofrem dos mesmos problemas.
O principal fator distintivo das equipes de projeto, programa e portfólio é sua natureza temporária. Um gerente P3 precisa construir uma equipe o mais rápido possível e manter seu desempenho contra a inexorável desmobilização iminente. Ajuda consideravelmente se os indivíduos que compõem a equipe se sentirem à vontade com o ambiente dinâmico dos projetos, programas e portfólios, ou se desfrutam ativamente dele. A familiaridade com a natureza dos projetos, programas e portfólios em toda uma organização é algo que surge naturalmente do desenvolvimento de níveis mais elevados de capacidade e maturidade, e de funções como as comunidades de prática em particular.
Os modelos de trabalho em equipe tendem a tratar de dois aspectos. Em primeiro lugar, a natureza dos indivíduos que compõem a equipe e, em segundo lugar, as etapas de desenvolvimento da equipe como um todo.
Belbin e Margerison-McCann ilustram como diferentes personalidades trabalham juntas para criar uma equipe de trabalho. Cada personalidade tem seus pontos fortes e fracos. Idealmente, dentro da equipe, os pontos fortes de uma pessoa equilibrarão os pontos fracos de outras pessoas. Os indivíduos terão um melhor desempenho em um contexto de equipe se lhes for dado um papel que valorize seus pontos fortes.
Os gerentes do P3 raramente estão na posição de gerente de uma equipe esportiva que pode selecionar jogadores de ponta de um conjunto para atender às exigências do próximo jogo. Tipicamente, a composição de uma equipe de gestão P3 é composta pelas pessoas que estão disponíveis no momento. É improvável que tais equipes formem uma combinação ideal de funções de equipe Belbin e o gerente deve trabalhar com indivíduos para desenvolver comportamentos que podem não ser seu estilo natural.
Uma vez reunidas, as equipes não se tornam de alto desempenho simplesmente porque lhes foi dado um objetivo comum. Eles normalmente passam por uma série de estágios de desenvolvimento como ilustrado por Tuckman ou Katzenbach & Smith. Os gerentes P3 devem estar cientes de onde uma equipe está no ciclo de desenvolvimento e ajustar seu estilo de liderança.
O ciclo da equipe e o ciclo de vida do projeto ou programa estão relacionados. No nível mais simples (isto é, uma equipe trabalhando em um projeto) Thamhain e Wilemon mostraram como os diferentes níveis de conflito no ciclo de vida do projeto seguem um padrão semelhante aos diferentes níveis de conflito em um ciclo de equipe como o de Tuckman. A consciência de modelos como este ajuda o gerente P3 a entender como suas habilidades de liderança e gestão de conflitos precisam ser aplicadas, por exemplo, na fase de definição do ciclo de vida com uma equipe que está passando pela sua fase 'tempestiva'.
Uma vez estabelecido, um gerente P3 é responsável pela coesão contínua da equipe. Ele deve se esforçar para manter os indivíduos motivados e apoiá-los em suas aspirações pessoais e de desenvolvimento de carreira. Em uma organização matricial isto significa que o gerente P3 deve ter uma boa relação de trabalho com o chefe/coordenador do setor do membro da equipe.
Um foco comum em objetivos bem definidos é uma ferramenta importante para desenvolver uma equipe, mas, no contexto do P3, também pode ser uma fraqueza. Os objetivos dos projetos, programas e portfólios são suscetíveis a mudanças. Algumas vezes isso se deve a fatores externos inevitáveis, mas muitas vezes será devido à mudança das exigências das partes interessadas. Se uma equipe está focada e comprometida com objetivos bem definidos, mudanças frequentes e descontroladas podem ser desmotivantes.
Em ambientes onde a mudança é comum, ou as exigências precisam ser flexíveis, os gerentes do P3 podem escolher uma abordagem ágil. Isto requer uma equipe com uma mentalidade diferente, pois as equipes ágeis são frequentemente auto-organizadas e podem utilizar técnicas como time boxes e priorização MoSCoW.
Em muitos contextos o gerente P3 enfrenta o desafio adicional de manter um senso de trabalho em equipe entre os membros que não estão fisicamente co-localizados. Na era digital, as equipes virtuais podem não só estar espalhadas por diferentes escritórios, mas também por diferentes continentes e fusos horários.
Projetos, programas e portfólios
Dentro do ambiente P3, haverá uma hierarquia de diferentes equipes. O exemplo óbvio é uma equipe de gestão de projeto dentro de um programa, uma equipe de gestão de programa dentro de um portfólio e a equipe de gestão do portfólio geral.
Os projetos são onde serão encontradas as equipes mais unidas. Em um projeto tradicional, os objetivos são bem definidos e frequentemente divididos em uma série de produtos bem especificados, proporcionando um foco claro para os esforços da equipe. O gerente de projeto comunicará os objetivos, explicará como eles serão alcançados para que os membros da equipe entendam seu papel. Enquanto funções como gestão de escopo, planejamento e comunicação são apresentadas como funções centrais da gestão P3, elas também são, de fato, funções de desenvolvimento de equipe.
Conforme os projetos se tornam mais complexos e se desenvolvem em programas, o gerente P3 delegará partes do trabalho a gerentes de equipe ou gerentes de subprojetos. Por consequência, o gerente P3 está delegando responsabilidade pelo desenvolvimento da equipe, bem como pela entrega, mas deve manter uma visão geral do desempenho.
Nos programas haverá uma série de subequipes que o gerente precisa desenvolver, assim como a equipe central de gestão. Estas poderiam incluir, por exemplo, uma 'equipe' de gerentes de projeto ou uma 'equipe' de gerentes de mudança de negócios. Embora cada membro dessas equipes tenha seus próprios objetivos, eles precisam trabalhar em conjunto para alcançar a visão geral. A abordagem de trabalho em equipe também pode ser aplicada a grupos que normalmente não se consideram como uma equipe, mas que poderiam se beneficiar de um elemento de cultura de equipe, por exemplo, 'equipes' de fornecedores ou partes interessadas.
Todas as subequipas precisarão ser desenvolvidas concomitantemente para apoiar a realização da visão do programa e seus benefícios componentes. Os níveis de responsabilidade dos membros da equipe podem significar que uma abordagem de grupo de trabalho colaborativo é mais relevante. Embora os gerentes individuais assumam a responsabilidade pelo desenvolvimento de suas próprias equipes, o gerente do programa deve criar um ethos de equipe para o programa como um todo. Inevitavelmente, haverá uma taxa de rotatividade significativa dentro das equipes do programa à medida que os projetos forem instaurados e fechados, ou na medida que as unidades responsáveis pelas operações correntes produzirem mudanças em sua maneira de trabalhar.
Os princípios do trabalho em equipe não são tão visíveis no contexto do portfólio. Além da equipe central de gestão de portfólio, os níveis de interação associados ao trabalho em equipe não estão presentes. Grupos mais amplos de indivíduos com responsabilidade de entregar diferentes partes do portfólio são, na verdade, uma equipe em colaboração, mas isso não é imediatamente óbvio para os envolvidos.
É do interesse do portfólio que o tipo apropriado de trabalho em equipe seja incentivado e explorado em todos os níveis para maximizar sua eficácia. O trabalho colaborativo e cooperativo dentro do portfólio com uma visão compartilhada dos objetivos estratégicos deve ser encorajado.
Manter uma ética de equipe nestas comunidades amplas, diversificadas e em transformação exigirá excelentes habilidades de comunicação e liderança por parte do gerente P3, apoiado de perto pelo patrono.
