Teamarbeit

Allgemein

Teamarbeit bedeutet, dass eine Gruppe von Menschen zusammenkommt, um zusammenzuarbeiten und gemeinsame Ziele zu erreichen. Die Ziele der Teamarbeit sind:

• aus einer Ansammlung von Einzelpersonen ein Team zu bilden;
• Entwicklung und Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit des Teams.

Teams gibt es in allen Bereichen des Lebens, von Arbeitsteams bis hin zu Sportteams. Der Unterschied zwischen einem Team und einer Gruppe von Einzelpersonen ist das gemeinsame Engagement des Teams für vereinbarte Ziele. Alle Teams bestehen aus Einzelpersonen, und unabhängig vom Kontext des Teams liegt es in der menschlichen Natur, dass sie ähnliche Entwicklungsphasen durchlaufen und unter den gleichen Problemen leiden.

Das Hauptunterscheidungsmerkmal von Projekt-, Programm- und Portfolio-Teams ist ihr zeitlich begrenzter Charakter. Ein P3-Manager muss ein Team so schnell wie möglich aufbauen und seine Leistung vor dem Hintergrund der bevorstehenden Demobilisierung aufrechterhalten. Es ist sehr hilfreich, wenn die Personen, aus denen sich das Team zusammensetzt, mit dem dynamischen Umfeld von Projekten, Programmen und Portfolios vertraut sind oder es aktiv genießen. Die Vertrautheit mit der Art von Projekten, Programmen und Portfolios in einer Organisation ergibt sich ganz natürlich aus der Entwicklung eines höheren Reifegrads der Fähigkeiten und Funktionen wie insbesondere Communities of Practice.

Modelle der Teamarbeit befassen sich in der Regel mit zwei Aspekten. Erstens die Art der Individuen, die das Team bilden, und zweitens die Entwicklungsstufen des Teams als Ganzes.

Belbin und Margerison-McCann veranschaulichen, wie verschiedene Persönlichkeiten zusammenarbeiten, um ein funktionierendes Team zu bilden. Jede Persönlichkeit hat ihre Stärken und Schwächen. Im Idealfall gleichen im Team die Stärken einer Person die Schwächen der anderen aus. Der Einzelne wird im Team mehr leisten, wenn er eine Rolle erhält, die seinen Stärken entspricht.

P3-Manager sind selten in der Position des Managers einer Sportmannschaft, der aus dem Kader die Spieler auswählen kann, die für das nächste Spiel am besten geeignet sind. Die Zusammensetzung eines P3-Managementteams besteht in der Regel eher aus Personen, die gerade verfügbar sind. Es ist unwahrscheinlich, dass solche Teams eine ideale Kombination von Belbin-Teamrollen bilden, und der Manager muss mit den einzelnen Personen zusammenarbeiten, um Verhaltensweisen zu entwickeln, die vielleicht nicht ihrem natürlichen Stil entsprechen.

Einmal zusammengestellte Teams werden nicht einfach deshalb zu leistungsstarken Teams, weil sie ein gemeinsames Ziel vor Augen haben. Sie durchlaufen in der Regel eine Reihe von Entwicklungsphasen, wie sie von Tuckman oder Katzenbach & Smith beschrieben werden. P3-Manager müssen sich darüber im Klaren sein, wo sich ein Team im Entwicklungszyklus befindet, und ihren Führungsstil entsprechend anpassen.

Der Teamzyklus und der Projekt- oder Programmlebenszyklus sind miteinander verwandt. Auf der einfachsten Ebene (d.h. ein Team, das an einem Projekt arbeitet) haben Thamhain und Wilemon gezeigt, wie unterschiedliche Konfliktniveaus im Projektlebenszyklus einem ähnlichen Muster folgen wie unterschiedliche Konfliktniveaus in einem Teamzyklus wie dem von Tuckman. Das Wissen um solche Modelle hilft P3-Managern zu verstehen, wie sie ihre Führungs- und Konfliktmanagementfähigkeiten einsetzen müssen, z.B. in der Definitionsphase des Lebenszyklus mit einem Team, das sich in der "Sturm"-Phase befindet.

Sobald ein P3-Manager etabliert ist, ist er für den kontinuierlichen Zusammenhalt des Teams verantwortlich. Er sollte sich darum bemühen, die Motivation des Einzelnen aufrechtzuerhalten und ihn in seinen persönlichen und beruflichen Entwicklungsbestrebungen zu unterstützen. In einer Matrixorganisation bedeutet dies, dass der P3-Manager eine gute Arbeitsbeziehung zum Vorgesetzten des Teammitglieds haben muss.

Eine gemeinsame Ausrichtung auf klar definierte Ziele ist ein wichtiges Instrument für die Entwicklung eines Teams, kann aber im P3-Kontext auch eine Schwäche sein. Die Ziele von Projekten, Programmen und Portfolios sind anfällig für Veränderungen. Manchmal ist dies auf unvermeidliche externe Faktoren zurückzuführen, oft aber auch auf sich ändernde Anforderungen der Beteiligten. Wenn sich ein Team auf klar definierte Ziele konzentriert und ihnen verpflichtet ist, können häufige und unkontrollierte Änderungen demotivierend wirken.

In Umgebungen, in denen Änderungen üblich sind oder die Anforderungen flexibel sein müssen, können P3-Manager einen agilen Ansatz wählen. Dies erfordert ein Team mit einer anderen Denkweise, da agile Teams oft selbstorganisiert sind und Techniken wie Timeboxes und MoSCoW-Priorisierung verwenden können.

In vielen Kontexten steht der P3-Manager vor der zusätzlichen Herausforderung, das Gefühl der Teamarbeit unter den Mitgliedern aufrechtzuerhalten, die nicht physisch an einem Ort ansässig sind. Im digitalen Zeitalter können virtuelle Teams nicht nur über verschiedene Büros, sondern auch über verschiedene Kontinente und Zeitzonen verteilt sein.

 

Projekte, Programme und Portfolios

Innerhalb der P3-Umgebung gibt es eine Hierarchie verschiedener Teams. Das offensichtliche Beispiel ist ein Projektmanagementteam innerhalb eines Programms, ein Programmmanagementteam innerhalb eines Portfolios und das Gesamtportfoliomanagementteam.

Projekte sind die Orte, an denen die engsten Teams zu finden sind. In einem traditionellen Projekt sind die Ziele klar definiert und oft in eine Reihe von gut spezifizierten Produkten aufgeteilt, die einen klaren Schwerpunkt für die Bemühungen des Teams bilden. Der Projektleiter kommuniziert die Ziele und erklärt, wie sie erreicht werden sollen, damit die Teammitglieder ihre Rolle verstehen. Während Funktionen wie Scope Management, Planung und Kommunikation als Kernfunktionen des P3-Managements dargestellt werden, sind sie in Wirklichkeit auch Funktionen der Teamentwicklung.

Wenn die Projekte komplexer werden und sich zu Programmen entwickeln, wird der P3-Manager Teile der Arbeit an Teamleiter oder Teilprojektleiter delegieren. Dies bedeutet, dass der P3-Manager die Verantwortung für die Teamentwicklung und die Projektdurchführung delegiert, jedoch den Überblick über die Leistung behalten muss.

In Programmen wird es eine Reihe von Unterteams geben, die der Manager neben dem zentralen Managementteam entwickeln muss. Dazu könnte zum Beispiel ein "Team" von Projektmanagern oder ein "Team" von Managern für Unternehmensveränderungen gehören. Während jedes Mitglied dieser Teams seine eigenen Ziele verfolgt, müssen sie zusammenarbeiten, um die Gesamtvision zu erreichen. Der Ansatz der Teamarbeit kann auch auf Gruppen angewandt werden, die sich selbst normalerweise nicht als Team betrachten, die aber von einem Element der Teamkultur profitieren könnten, z. B. "Teams" von Lieferanten oder Interessengruppen.

Alle Unterteams müssen gleichzeitig entwickelt werden, um die Verwirklichung der Vision des Programms und die Vorteile der Komponenten zu unterstützen. Die Verantwortungsebenen der Teammitglieder können bedeuten, dass ein kooperativer Arbeitsgruppenansatz relevanter ist.

Während die einzelnen Manager die Verantwortung für die Entwicklung ihrer eigenen Teams übernehmen, muss der Programmmanager ein Team-Ethos für das Programm als Ganzes schaffen. Innerhalb der Programmteams wird es unweigerlich zu einer erheblichen Fluktuation kommen, wenn Projekte eingeleitet und abgeschlossen werden oder wenn die Geschäftsbereiche ihre Arbeitsweise ändern.

Die Grundsätze der Teamarbeit sind im Portfoliokontext nicht auf Anhieb sichtbar. Außer im Kernteam des Portfoliomanagements sind die mit der Teamarbeit verbundenen Interaktionsebenen nicht vorhanden. Größere Gruppen von Einzelpersonen, die für die Bereitstellung verschiedener Teile des Portfolios verantwortlich sind, sind in der Tat ein kollaboratives Team, aber das ist für die Beteiligten nicht sofort offensichtlich.

Es liegt im Interesse des Portfolios, dass die geeignete Art der Teamarbeit auf allen Ebenen gefördert und genutzt wird, um die Effizienz des Portfolios zu maximieren. Die Zusammenarbeit und Kooperation innerhalb des Portfolios mit einer gemeinsamen Vision der strategischen Ziele sollte gefördert werden.

Die Aufrechterhaltung eines Team-Ethos in diesen breiten, vielfältigen und sich wandelnden Gemeinschaften erfordert hervorragende Kommunikations- und Führungsfähigkeiten seitens des P3-Managers, der vom Sponsor eng unterstützt wird.