Algemeen
Teamwork gaat over hoe een groep mensen bij elkaar komt om samen te werken aan het bereiken van gemeenschappelijke doelen. De doelstellingen van teamwork zijn:
- een team samenstellen uit een verzameling individuen;
- de prestaties van het team ontwikkelen en in stand houden.
Teams bestaan er in alle soorten en maten, van werkende teams tot sportteams. Het verschil tussen een team en een groep individuen is de collectieve inzet van het team voor afgesproken doelstellingen. Alle teams bestaan uit individuen en ongeacht de context van het team doorlopen teams, vanwege de menselijke aard, dezelfde ontwikkelingsstadia en kampen met dezelfde problemen.
De belangrijkste onderscheidende factor van project-, programma- en portfolioteams is hun tijdelijke aard. Een P3-manager moet zo snel mogelijk een team opbouwen en de prestaties op peil houden tegen de achtergrond van de naderende ontmanteling. Het helpt aanzienlijk als de individuele teamleden zich op hun gemak voelen bij of actief genieten van de dynamische omgeving van projecten, programma's en portfolio’s. Bekendheid met de aard van projecten, programma's en portfolio’s binnen een organisatie is iets dat op een natuurlijk manier voortkomt uit de ontwikkeling van een hoger competentieniveau en functies zoals vakgroepen in het bijzonder.
Modellen van teamwork hebben meestal betrekking op twee aspecten. In de eerste plaats de aard van de personen waaruit het team bestaat en in de tweede plaats de ontwikkelingsfasen van het team als geheel.
Belbin en Margerison-McCann illustreren hoe verschillende persoonlijkheden samenwerken om een werkend team te creëren. Elke persoonlijkheid heeft zijn sterke en zwakke punten. Idealiter zullen de sterke punten van één persoon binnen het team de zwakke punten van anderen in evenwicht brengen. Individuen zullen beter presteren in teamverband als ze een rol krijgen toebedeeld die hun sterke punten ten goede komt.
P3-managers zijn zelden in de positie van de manager van een sportteam die de meest fitte spelers van een ploeg selecteren om tegemoet te komen aan de eisen van de volgende wedstrijd. De samenstelling van een P3-managementteam bestaat gebruikelijk uit mensen die beschikbaar zijn op dat moment. Het is onwaarschijnlijk dat dergelijke teams een ideale combinatie vormen van Belbin’s teamrollen en de manager moet samenwerken met individuen om gedrag te ontwikkelen dat misschien niet hun natuurlijke stijl is.
Eenmaal samengesteld, gaat het team niet hoogwaardig presteren omdat ze simpelweg een gemeenschappelijk doel hebben gekregen. Ze doorlopen doorgaans een reeks ontwikkelingsstadia zoals geïllustreerd door Tuckman of Katzenbach & Smith. P3-managers moeten zich bewust zijn van waar een team in de ontwikkelingscyclus zit en hun stijl van leiderschap daarop aanpassen.
De teamcyclus en de project- of programmalevenscyclus hangen met elkaar samen. Op het eenvoudigste niveau (d.w.z. één team dat aan één project werkt) toonden Thamhain en Wilemon aan hoe verschillende conflictniveaus in de projectlevenscyclus een vergelijkbaar patroon volgen als verschillende conflictniveaus in een teamcyclus zoals dat van Tuckman. Bewustwording van modellen als deze helpt P3-managers te begrijpen hoe hun leiderschaps- en conflictmanagementvaardigheden moeten worden toegepast, bijvoorbeeld in de definitiefase van de levenscyclus met een team dat zijn 'storming'-fase doormaakt.
Eenmaal aangesteld is een P3-manager verantwoordelijk voor de verdere samenhang van het team. Ze moeten ernaar streven om individuen gemotiveerd te houden en hen te ondersteunen in hun persoonlijke ambities en die van hun loopbaanontwikkeling. In een matrixorganisatie betekent dit dat de P3-manager een goede werkrelatie moet hebben met de lijnmanager van het teamlid.
Een gemeenschappelijke focus op goed omschreven doelen is een belangrijk instrument voor het ontwikkelen van een team, maar kan in de P3-context ook een zwakte zijn. De doelstellingen van projecten, programma's en portfolio’s zijn aan verandering onderhevig. Soms is dit te wijten aan onvermijdelijke externe factoren, maar vaak ook aan veranderende requirements van belanghebbenden. Als een team gericht en gecommitteerd is aan omschreven doelstellingen, kunnen frequente en ongecontroleerde veranderingen demotiverend werken.
In omgevingen waar verandering gebruikelijk is of waar requirements flexibel moeten zijn, kunnen P3-managers kiezen voor een agile-aanpak. Dit vereist een team met een andere instelling, aangezien agile teams vaak zelforganiserend zijn en gebruik kunnen maken van technieken zoals timeboxen en MoSCoW prioritering.
In veel contexten staat de P3-manager voor de extra uitdaging om een gevoel van teamwork te behouden bij de leden die niet fysiek samen zijn gehuisvest. In het digitale tijdperk kunnen virtuele teams niet alleen verspreid zijn over verschillende kantoren, maar ook over verschillende continenten en tijdzones.
Projecten, programma's en portfolio’s
Binnen de P3 omgeving zal er een hiërarchie van verschillende teams zijn. Het voor de hand liggende voorbeeld is een projectmanagementteam binnen een programma, een programmamanagementteam binnen een portfolio en het overkoepelende portfoliomanagementteam.
Projecten zijn daar waar de meest hechte teams te vinden zijn. In een traditioneel project zijn de doelen goed gedefinieerd en vaak opgesplitst in een reeks goed beschreven producten die een duidelijke focus bieden voor de inspanningen van het team. De projectmanager communiceert de doelen, legt uit hoe ze worden bereikt, zodat teamleden hun rol begrijpen. Functies als scopemanagement, planning en communicatie worden gepresenteerd als kern van P3-managementfuncties, maar zijn in feite ook teamontwikkelingsfuncties.
Naarmate projecten complexer worden en uitgroeien tot programma's, delegeert de P3-manager delen van het werk aan team- of subprojectmanagers. Bijgevolg delegeert de P3-manager de verantwoordelijkheid voor zowel de teamontwikkeling als voor de levering, maar moet zelf wel het overzicht over de prestaties behouden.
In programma's zullen er een aantal subteams zijn die de manager moet ontwikkelen als ook het centrale managementteam. Het kan bijvoorbeeld gaan om een 'team' van projectmanagers of een 'team' van bedrijfsverandermanagers. Hoewel elk lid van deze teams zijn eigen doelen heeft, moeten ze samenwerken om de overkoepelende visie te bereiken. De teamworkbenadering kan ook worden toegepast op groepen die zichzelf gewoonlijk niet als een team beschouwen, maar die baat kunnen hebben bij een bepaalde teamcultuur, bijvoorbeeld "teams" van leveranciers of stakeholders.
Alle subteams moeten tegelijkertijd worden ontwikkeld om de verwezenlijking van de visie en de baten componenten van het programma te ondersteunen. De verantwoordelijkheidsniveaus van de teamleden kan betekenen dat een aanpak van samenwerkende werkgroepen relevanter is. Terwijl individuele managers de verantwoordelijkheid nemen voor de ontwikkeling van hun eigen teams, moet de programmamanager een teammentaliteit creëren voor het programma als geheel. Onvermijdelijk zal er binnen programmateams een aanzienlijk verloop zijn, aangezien projecten worden gestart en gesloten of omdat bedrijfseenheden veranderingen in hun manier van werken aanbrengen.
De principes van teamwork zijn minder zichtbaar in de context van de portfolio. Anders dan in managementteam van de centrale portfolio zijn de interactieniveaus die geassocieerd worden met teamwork niet aanwezig. Bredere groepen personen die individueel verantwoordelijk zijn voor het leveren van de verschillende delen van de portfolio zijn in feite een team dat samenwerkt, maar dat is voor de betrokkenen niet meteen vanzelfsprekend.
Het is in het belang van de portfolio dat op alle niveaus de juiste vorm van teamwork wordt aangemoedigd en benut om de doeltreffendheid van de portfolio te maximaliseren. Samenwerking en co-operatie binnen de portfolio met een gedeelde visie op de strategische doelen moet worden aangemoedigd.
Het handhaven van een teammentaliteit in deze brede, diverse en veranderende gemeenschappen vereist van de kant van de P3-manager uitstekende communicatie- en leiderschapsvaardigheden, die nauw wordt ondersteund door de sponsor.
Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands
