Gestión de contratos

General

La gestión de contratos incluye negociación, creación y administración de un acuerdo legal entre dos o más partes.

Sus objetivos son:

  • apoyar la gestión de adquisiciones negociando términos y condiciones;
  • documental acuerdos contractuales;
  • monitorear rendimiento contractual; y
  • concluir contratos.

Un procedimiento típico de la gestión es mostrado aquí abajo:

 

 

El procedimiento se inicia con la etapa de planificación que define el alcance y los objetivos de la gestión del contrato y si es necesario, se traduce en un plan de gestión de contratos. La etapa de iniciación se realiza una vez que se apruebe el trabajo y se movilizan los recursos necesarios para administrar contratos. A menos que la gestión de contratos es una función importante dentro de un proyecto, programa o portafolio, es probable que estas medidas formen parte de un procedimiento de gestión de recursos más amplio.

El primer paso concreto es negociar los términos del contrato con un proveedor. Un contrato es un acuerdo entre dos o más partes que crean obligaciones jurídicamente vinculantes entre ellos. El contrato establece las obligaciones y las acciones que se pueden tomar si no se cumplen.

Los contratos están cubiertos por el derecho contractual. El asesoramiento de especialistas se debe buscar para asegurarse de que las ramificaciones legales de cualquier contrato propuesto se entienden completamente.

Mientras que la ley que rige todo contrato dependerá de la jurisdicción aplicable, hay principios generales que son universales. Por ejemplo, debe haber:

  • una oferta hecha por una de las partes y que es aceptada por la otra parte o partes sin calificación;
  • la intención de crear una relación jurídica entre las partes y de las partes en obligarse por las obligaciones establecidas en el contrato;
  • una consideración pasada de una parte a la otra, a cambio de la prestación de los productos o servicios objeto del contrato;
  • términos claros y concretos que describen las condiciones en que las partes están de acuerdo;
  • legalidad y corrección con solo las empresas incorporadas adecuadamente o personas competentes que entran en los contratos.

Se requiere un contrato donde los bienes o servicios se adquieren de proveedores externos. Esto podría ser simplemente una aceptación de los términos y condiciones estándar o la creación de un contrato especialista. El plan de manejo de los recursos debe establecer las condiciones de alto nivel que los contratos necesitan poner en práctica. Por ejemplo, si el plan establece que el riesgo debe ser compartido entre las partes, las necesidades contractuales incorporaran los métodos de pago pertinentes y se elaborarán para asegurarse de que el riesgo es compartido.

Muchas industrias tienen contratos tipo, como la gama NEC3 para la construcción y la ingeniería. Algunas grandes organizaciones como el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido tienen sistemas para la construcción de los contratos de componentes estándar. La principal ventaja de utilizar los formularios normalizados de contrato es que se tengan en cuenta las mejores prácticas conocidas en el sector industria en particular u organización.

La desventaja es que no pueden abordar plenamente todas las áreas requeridas por el plan de ordenación de los recursos para un proyecto o programa en particular.

Contratos estándar no funcionan para todas las situaciones. A menudo es el caso que tienen que adaptarse de manera significativa o un contrato tiene que ser construido desde cero. Estos son los llamados contratos a medida y que son capaces de reflejar el contexto específico y el contenido de la obra.

El gerente P3 tendrá que asegurarse de que los contratos se ejecutan correctamente y deben asegurarse de que están sujetos al control de versiones.

Ya sean estándar o a la medida, todos los contratos tienen la misma información típica y "condiciones", tales como:

  • información general sobre las partes en el contrato;
  • una descripción de las obras o servicios;
  • el sistema legal de que el contrato se utiliza;
  • las responsabilidades del proveedor para el diseño, aprobación, asignación de tales responsabilidades y la subcontratación;
  • hitos acordados y fecha de finalización;
  • control de cambios, control de calidad, pruebas y rectificación de defectos;
  • métodos y procedimientos de pago;
  • la transferencia de riesgos y la distribución del riesgo, los seguros;
  • propiedad de los inmuebles durante el curso del contrato, transferencia de propiedad incluyendo la intelectual y la copyright;
  • procedimientos de gestión de las disputas y compensación de la misma. (e.g. falta de rendimiento).

Una declaración de trabajo (SOW) que define las actividades, entregables, el horario y el precio puede ser un anexo útil para el contrato principal (esto se refiere a menudo como un horario y no debe ser confundido con un calendario P3). La declaración de trabajo debe ser revisada para asegurarse de que no entre en conflicto con el cuerpo principal del contrato y la prioridad debe ser clara.

Si todas las partes funcionan como se esperaba, no será necesario recurrir al contrato para resolver una disputa, pero por supuesto las relaciones fallan y el rendimiento a veces se queda corto de las expectativas. Para el gerente de P3, el contrato puede convertirse en una herramienta de gestión de conflictos, o más específicamente, de resolución de conflictos. El gerente P3 no debe recurrir inmediatamente a la 'letra de la ley" y debe acercarse al conflicto contractual de la misma manera que lo hace con cualquier otra forma de conflicto. Puede haber circunstancias atenuantes y el impacto de la destrucción de la relación con un proveedor debe sopesarse frente a los beneficios de la solución de la controversia por otros medios.

El gerente P3 debe garantizar que todos en el equipo de gestión son conscientes de cómo las obligaciones contractuales se pueden crear inadvertidamente por comunicaciones mal redactadas o acciones inapropiadas. La jurisprudencia confirma que los cambios en un contrato se pueden hacer sin estar emitiendo instrucciones legales formales.

Una vez que se haya celebrado el contrato, el gerente P3 debe confirmar que las obligaciones jurídicas creadas en virtud del contrato han sido dadas de alta. Los artículos tales como garantías de equipos y obligaciones por defectos pueden necesitar ser administrado durante meses, sino años, después de la celebración del contrato. Las responsabilidades de la administración de dichas obligaciones a largo plazo deben tenerse en cuenta y en su caso, documentado en el informe de seguimiento de las acciones

 

Proyectos, programas y portafolios

Los principios básicos de la ley de contratos son los mismos, independientemente de cómo se gestiona el trabajo, es decir, si se constituye como un proyecto, programa o portafolio.

En los proyectos pequeños y no complejos, el trabajo se realiza en su totalidad con recursos internos y puede no tener ningún contrato en absoluto. Para situaciones más complejas, relaciones internas pueden definirse mediante acuerdos de nivel de servicio (SLA) entre un departamento operativo y el proyecto, programa o portafolio. Estos acuerdos de servicio pueden adoptar muchos de los principios de un contrato.

A medida que la complejidad de los aumentos de trabajo, el gerente P3 tendrá diferentes niveles de apoyo en la creación y mantenimiento de los contratos. En muchas situaciones especialistas en adquisiciones serán competentes para escribir y mantener la documentación del contrato.

Si el trabajo incluye temas legales inusuales o complejas pueden requerir abogados especialistas en contratos.
A medida que la escala y la complejidad de la obra se desarrollan, será necesaria la coordinación entre los múltiples contratos. A nivel de programa o portafolio de trabajo a menudo se sirve mejor a los contratos marco con los proveedores que cubren múltiples proyectos en lugar de tener contratos negociados por separado para cada proyecto o paquete de trabajo.

En los programas, portafolios y grandes proyectos en los que hay varios contratos, el gerente P3 debe entender las interdependencias entre ellos. Las acciones de un proveedor pueden afectar negativamente a otro lo que lleva a una disputa contractual. Todas las interdependencias deben ser consideradas y los contratos redactados en consecuencia.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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