Gerenciamento de Contratos

Geral

O gerenciamento de contratos inclui a negociação, criação e administração de um contrato entre duas ou mais partes. Seus objetivos são:

  • apoiar as aquisições negociando os termos e condições;
  • documentar os acordos contratuais;
  • monitorar o desempenho contratual;
  • encerrar contratos.

Um procedimento típico é apresentado abaixo:

 


O procedimento inicia com a etapa de planejamento que define o escopo e os objetivos do gerenciamento de contratos e, se necessário, resulta em um plano de gerenciamento de contratos. A iniciação é executada assim que o trabalho é aprovado, e os recursos necessários para gerenciar os contratos são mobilizados. A menos que o gerenciamento de contratos seja uma função principal dentro de um projeto, programa ou portfólio, muito provavelmente essas etapas serão parte do gerenciamento de recursos.

A primeira etapa específica do procedimento é negociar os termos do contrato com um fornecedor. Um contrato é um acordo feito entre duas ou mais partes que cria obrigações juridicamente vinculativas entre eles. Esses contratos definem essas obrigações e as ações que podem ser tomadas caso não sejam cumpridas.

Contratos seguem o direito civil contratual. Deve-se buscar aconselhamento especializado para garantir que as ramificações legais de qualquer contrato proposto sejam totalmente compreendidas.

Embora a lei que rege qualquer contrato dependa da jurisdição aplicável, existem princípios gerais que são universais. Por exemplo, deve haver:

  • uma oferta feita por uma parte, que é aceita pela outra parte ou partes, sem qualificação;

  • a intenção de criar uma relação jurídica entre as partes e de que as partes fiquem vinculadas às obrigações do contrato;

  • uma contraprestação passando de uma parte a outra em troca do fornecimento dos bens ou serviços cobertos pelo contrato;

  • termos claros e bem definidos descrevendo as condições as quais as partes concordam;

  • Legalidade e licitude jurídica, apenas com pessoas jurídicas ou profissionais competentes celebrando os contratos.

Um contrato é necessário sempre que bens ou serviços são adquiridos de fornecedores externos. Isso poderia simplesmente constituir a aceitação dos termos e condições padrão ou a criação de um contrato especializado. O plano de gerenciamento de recursos deve estabelecer as condições de alto nível que os contratos precisam implementar. Por exemplo, se o plano estipula que o risco deve ser compartilhado entre as partes, o contrato precisa incorporar os métodos de pagamento apropriados e ser elaborado para garantir que o risco seja compartilhado.

Muitas indústrias têm formas padrão de contrato, como a linha NEC3 para construção e engenharia. Algumas grandes organizações, como o Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido, possuem sistemas para a construção de contratos a partir de componentes padrão. A principal vantagem de utilizar formas de contrato padrão é que elas levam em conta as melhores práticas estabelecidas dentro do setor ou organização da indústria em particular. A desvantagem é que ele pode não atender integralmente todas áreas necessárias segundo o plano de gerenciamento de recursos de um programa ou projeto específico.

Contratos padrão não funcionam em todas as situações. Muitas vezes eles têm que ser significativamente adaptados ou um contrato tem que ser construído a partir do zero. Estes são os contratos sob medida, e são capazes de refletir o contexto específico e o conteúdo do trabalho. O gerente P3 terá que assegurar que os contratos sejam devidamente executados e deve garantir que eles estejam sujeitos ao controle de versão.

Quer seja padrão ou sob medida, todos os contratos têm as mesmas informações e "condições" típicas, como por exemplo:

  • informações gerais sobre as partes envolvidas no contrato;
  • uma descrição dos trabalhos e serviços;
  • o sistema legal que regerá o contrato;
  • as responsabilidades do fornecedor pelo projeto, aprovação, atribuição de tais responsabilidades e subcontratação;
  • marcos acordados e data de conclusão;
  • controle de mudanças, controle da qualidade, testes e retifiação de defeitos;
  • métodos de pagamento e procedimentos;
  • transferência e partilha de riscos, seguros;
  • propriedade dos bens pela duração do contrato, transferência de propriedade incluindo propriedade intelectual (PI) e direitos autorais;
  • procedimentos de gerenciamento de disputas e compensação (por exemplo, não-desempenho).

Um descritivo de serviço (SoW) que define as atividades, os entregáveis, o cronograma e os preços pode ser um anexo útil ao contrato principal (isto é frequentemente referido como um cronograma e não deve ser confundido com um cronograma P3). Um SoW deve ser  revisado para garantir que não entre em conflito com o corpo principal do contrato e para que a precedência fique clara.

Se todas as partes tiverem o desempenho esperado, não será necessário recorrer ao contrato para resolver uma disputa, mas é claro que as relações falham e o desempenho às vezes fica aquém das expectativas. Para o gerente P3, o contrato pode se tornar uma ferramenta no gerenciamento de conflitos, ou mais especificamente, na resolução de conflitos. O gerente P3 não deve recorrer imediatamente ao "texto da lei" e deve abordar o conflito contratual da mesma forma que qualquer outra forma de conflito. Pode haver circunstâncias atenuantes e o impacto da destruição do relacionamento com um fornecedor deve ser ponderado contra os benefícios de resolver a disputa de outras formas.

O gerente P3 deve garantir que a equipe de gerenciamento esteja ciente de como as obrigações contratuais podem ser criadas inadvertidamente por comunicações mal redigidas ou por ações inadequadas. A jurisprudência confirma que mudanças em um contrato podem ser feitas sem que instruções legais formais sejam emitidas.

Uma vez concluído o contrato, o gerente P3 deve confirmar que as obrigações legais criadas no âmbito do contrato foram cumpridas. Itens como garantias de equipamentos e responsabilidades por defeitos podem precisar ser administrados por meses, se não anos, após a conclusão do contrato. As responsabilidades de administrar tais responsabilidades de longo prazo precisam ser consideradas e, quando apropriado, documentadas no relatório de ações subseqüentes.

 

Projetos, programas e portfólios

Os princípios básicos do direito contratual são os mesmos independentemente de como o trabalho é gerenciado, ou seja, se é constituído como um projeto, programa ou portfólio.

Projetos menores, não complexos ou trabalhos que são realizados inteiramente com recursos internos podem não ter nenhum contrato.  Para situações mais complexas, as relações internas podem ser definidas utilizando acordos de nível de serviço (SLAs) entre um departamento operacional e o projeto, programa ou portfólio. Esses acordos podem adotar muitos princípios de um contrato.

Medida que a complexidade do trabalho aumenta, o gerente P3 precisará de diferentes níveis de apoio na criação e manutenção dos contratos. Em muitas situações, os especialistas em aquisições serão competentes para escrever e manter a documentação do contrato.

Quando o trabalho inclui questões jurídicas incomuns ou complexas, podem ser necessários contratar advogados.

Conforme a escala e a complexidade do trabalho se desenvolvem, será necessário coordenar a criação de múltiplos contratos. Em nível de programa ou de portfólio, o trabalho muitas vezes será melhor servido por contratos-quadro com fornecedores que cobrem vários projetos em vez de ter contratos negociados separadamente para o projeto ou pacote de trabalho.

Em programas, portfólios e grandes projetos, onde existem múltiplos contratos, o gerente P3 deve entender as interdependências entre eles. As ações de um fornecedor podem afetar negativamente outro, levando a uma disputa contratual. Todas as interdependências devem ser consideradas e os contratos elaborados de acordo.

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