Levenscyclus

Algemeen

Een P3-levenscyclus laat de afzonderlijke fasen zien die een initieel idee doorloopt, legt requirements van stakeholders vast, stelt een aantal doelen en levert die doelen vervolgens op.

De doelen van life cycle management zijn:

• de fasen van een levenscyclus identificeren die overeenkomen met de context van het werk;
• Het structureren van de activiteiten op het gebied van besturing overeenkomstig de levenscyclusfasen.

Projecten en programma's zijn de belangrijkste mechanismen om de doelen te bereiken, terwijl portfolio's meer gericht zijn op het coördineren en beheren van de uitvoering van meerdere projecten en/of programma's. Als gevolg daarvan vertonen de project- en programmalevenscycli veel overeenkomsten en volgen ze dezelfde basisbenadering.

De eenvoudigste levenscyclus is een projectlevenscyclus die zich alleen bezighoudt met het ontwikkelen van een product:

 

 

Het begint allemaal met iemand die een idee heeft dat het onderzoeken waard is. Dit geeft aanleiding tot hoog over requirements management en beoordeling van de levensvatbaarheid van het idee om een business case te maken. Aan het einde van de fase is er een gate waar besloten wordt om al dan niet over te gaan tot een meer gedetailleerde (en dus kostbare) omschrijving van het werk.

Als het idee goed genoeg is, wordt verder gewerkt aan een gedetailleerde definitie die het werk volledig rechtvaardigt. Dit eindigt weer in een gate waar besloten wordt om al dan niet door te gaan naar de opleveringsfase.

Zodra de producten zijn gemaakt, worden ze meestal aanvaard voordat ze formeel aan hun nieuwe eigenaar worden geleverd. Met de afsluiting van het project komt een einde aan de levenscyclus.

Alle producten zijn bedoeld om voordelen op te leveren en dit kan als een extra fase worden weergegeven:

 

 

Deze basislevenscycli kunnen aan veel verschillende contexten worden aangepast, bijvoorbeeld aan omstandigheden waarin het werk verkeert:

• aangenomen werk voor rekening van een opdrachtgever;
• een project dat deel uitmaakt van een programma;
• de scope kan in een vroeg stadium worden gedefinieerd of de scope ontwikkelt zich naarmate de werkzaamheden vorderen.

De levenscyclus wordt ook sterk beïnvloed door de complexiteit van de scope van het werk, bijvoorbeeld waar het werk:

• het bereiken van resultaten en baten omvat;
• uitgebreid is en segmentatie nodig heeft.

Deze complexere contexten vereisen een meer verfijnde levenscyclus en worden over het algemeen programma's genoemd.

De gefaseerde structuur van de levenscyclus vergemakkelijkt de totstandkoming van besturingsmechanismen zoals:

Elke fase van de levenscyclus die in dit onderwerp wordt beschreven, wordt op overeenkomstige wijze opgenomen in de secties Methode, Competentie en niveau van vaardigheden van Praxis.

• Gedefinieerde processen - het beheer van elke fase kan worden omschreven als een proces dat bestaat uit een aantal relevante activiteiten.

• Fasen - de uitvoeringsfase kan worden onderverdeeld in werkpakketten, doorgaans projectfasen en programmatranches.

• Gate reviews - deze worden uitgevoerd aan het einde van een fase. De sponsor beoordeelt de prestaties tot op heden en plannen voor de volgende fase, voordat hij beslist of de business case levensvatbaar, praktisch en haalbaar blijft.

• Reviews na afloop - leren van ervaringen is een belangrijke factor in volwassenheid. Bij de reviews na afloop van projecten en programma's worden leerpunten gedocumenteerd die in de toekomst kunnen worden gebruikt.

• Baten reviews - deze meten het behalen van baten in vergelijking met de business case.

De twee belangrijkste benaderingen van de levenscyclusfasen zijn serieel en parallel. Het fundamentele verschil is of requirements en oplossingen vooraf kunnen worden gedefinieerd of zich gedurende de levenscyclus kunnen ontwikkelen.

Twee factoren zijn van invloed op het gebruik van een seriële of parallelle levenscyclus.

In de eerste plaats is de levenscyclus overwegend serieel wanneer de te leveren producten substantieel kunnen of moeten worden gespecificeerd voordat met de levering wordt begonnen. Wanneer een specificatie zich ontwikkelt naarmate het werk vordert, zal de levenscyclus parallel lopen.

Ten tweede kan de totale duur van een project of programma, zelfs als het werk vooraf volledig kan worden gespecificeerd, worden verkort als de specificatiewerkzaamheden en de uitvoering parallel worden uitgevoerd. Dit wordt vaak 'fast-tracking' genoemd.

Parallelle levenscycli vergemakkelijken leveringsmethoden zoals Agile en gelijktijdige engineering.

Ontwikkelingslevenscycli werken samen met de P3-levenscyclus. Deze richten zich  op de specifieke technische context van het werk en de wijze waarop het zal worden uitgevoerd, in tegenstelling tot de wijze waarop het project, het programma of het portfolio als geheel zal worden beheerd. In de vaak geciteerde ontwikkelingslevenscycli worden waterval en 'V' genoemd.

 

Project

De omvang van een projectlevenscyclus kan verschillende vormen aannemen, afhankelijk van de context. Sommige projecten zullen deel uitmaken van een programma en alleen gericht zijn op het bereiken van producten (de traditionele projectlevenscyclus). Van sommige projecten wordt verwacht dat zij het managen van verandering en het realiseren van baten (de verlengde projectlevenscyclus) omvatten. Voor enkele toepassingen (bv. levenscycluskosten) kan de volledige levenscyclus van het product in aanmerking worden genomen, maar dit valt buiten het bereik van Praxis.

Bij aangenomen werk, kan het "project" van de aannemer gewoon bestaan uit de ontwikkelings-, overdrachts- en sluitingsfase van het project van de klant, met inbegrip van identificatie, definitie en realisatie van baten.

Hieronder wordt een gebruikelijke seriematige projectlevenscyclus weergegeven:

 

 

• Identificatie - in deze fase wordt het eerste idee ontwikkeld en een projectopdracht gemaakt. Een sponsor wordt benoemd en, indien mogelijk, een projectmanager.
  Er moet voldoende analyse worden uitgevoerd om senior stakeholders onder leiding van de projectsponsor in staat te stellen twee beslissingen te nemen:

  • Is het waarschijnlijk dat het project wenselijk, haalbaar en levensvatbaar is?

  • Is het de moeite waard om te investeren in de definitiefase?

• Definitie - in deze fase worden de requirements meer in detail beoordeeld en wordt de voorkeursoplossing gespecificeerd. De managementplannen, opleveringsplannen en business case worden ontwikkeld en deze moeten door de sponsor worden goedgekeurd alvorens door te gaan naar de volgende fase.

• Oplevering - deze fase kan verder worden onderverdeeld in stappen. Aan het eind van elke stap wordt de rechtvaardiging van het project herbeoordeeld.

• Overdracht en afsluiting - de projectproducten worden overhandigd en indien nodig aanvaard door de sponsor, klant of gebruikers.

• Baten realisatie - waar van toepassing, kan een project een baten realisatie fase omvatten. Dit gebeurt gewoonlijk wanneer er een niet-complexe, één-op-één-relatie is tussen een product en de bate.

De volledige product levenscyclus omvat ook:

• Ingebruikname - voortdurende ondersteuning en onderhoud;

• Beëindiging - sluiting aan het einde van de gebruiksduur van het product.

In een parallelle projectlevenscyclus overlappen de meeste fasen elkaar en kunnen er vóór de afsluiting van het project meerdere overdrachten van tussentijdse resultaten plaatsvinden.

 

 

Het belangrijke kenmerk van een parallelle levenscyclus is de terugkoppeling tussen de fasen. De levering van het te definiëren eerste werk beïnvloedt het volgende stuk definitie. Ook de ervaring met de overdracht, de verwezenlijking van de baten en de exploitatie kunnen in eerdere fasen worden gebruikt om een reeks iteraties te creëren.

In plaats van een parallelle levenscyclus in chronologische termen weer te geven, kan deze worden geïllustreerd als een iteratie die zo vaak wordt herhaald als nodig is om het product te leveren waarna het project wordt afgesloten.

 

 

Het idee van iteratief of parallel werken wordt tot zijn logische conclusie gebracht in de agile methoden die vaak worden gebruikt bij de ontwikkeling van IT-systemen.

 

Programma

Hieronder wordt een typische programma-levenscyclus weergegeven:

 

 

• Identificatie - in deze fase worden de visie en de hoofdlijnen van de business case voor het programma gemaakt. Een sponsor wordt aangesteld om toezicht te houden op de fase en een mechanisme voor goedkeuringen te bieden. De verwachte baten worden geschetst en er wordt een programma-brief opgesteld. Er moet voldoende analyse worden verricht om de belangrijkste stakeholders, onder leiding van de sponsor van het programma, in staat te stellen twee beslissingen te nemen:

  • Is het waarschijnlijk dat het programma levensvatbaar is?

  • Is het zeker de moeite waard om te investeren in de definitiefase?

• Definitie - de visie wordt uitgewerkt tot een gedetailleerde beschrijving van de eindtoestand van het programma, vaak blauwdruk genoemd. De managementplannen, leveringsplannen en business case worden zo ontwikkeld dat de sponsor en de belangrijkste stakeholders met kennis van zaken kunnen beslissen of ze verder gaan met het programma.

• Levering - deze fase wordt gewoonlijk opgesplitst in groepen van projecten, tranches genoemd, die elk op hun eigen manier positieve veranderingen teweegbrengen. Bij een review aan het eind van elke tranche wordt nagegaan of het programma nog steeds gerechtvaardigd is.

• Realisatie van baten - naarmate projecten nieuwe producten opleveren, moet er werk worden gemaakt van veranderingen om ervoor te zorgen dat nieuwe werkmethoden in de normale bedrijfsvoering worden geïntegreerd. De baten zullen worden gemeten en vergeleken met de basislijn in de business case. Deze fase wordt gesegmenteerd om rekening te houden met het feit dat het verandermanagement dat nodig is om de baten te realiseren niet constant is en zal schommelen in niveau.

• Afsluiting - afsluiting van de laatste projecten, afsluiting van begrotingen en demobilisatie van de teams voor programmamanagement en opleveringsteams.

Na de afsluiting van het programma zullen de baten doorgaans verder worden gerealiseerd. Sommige leden van het programmateam (meestal de programmasponsor en business change managers) zullen hun rol blijven vervullen om ervoor te zorgen dat de baten worden gerealiseerd zoals vereist door de business case.

Levenscycli van programma's lopen inherent parallel. Hoewel de definitiefase voldoende details zal opleveren om de levering toe te staan, zal voor elke tranche en elk project een nadere omschrijving worden opgesteld. Aangezien elk project producten oplevert, zullen de voordelen die worden gerealiseerd parallel lopen met de uitvoeringsfase van het programma.

 

Portfolio

In tegenstelling tot projecten en programma's hebben portfolio's minder vaak een gedefinieerde start en finish. Portfoliomanagement is een meer continue cyclus die projecten en programma's coördineert. Het kan echter worden ingeperkt door een strategische planningscyclus waarin de strategie over een bepaalde periode wordt herbeoordeeld. Als een organisatie bijvoorbeeld een driejarige cyclus voor strategische planning heeft, dan zal de portfolio-cyclus te maken hebben met vergelijkbare tijdsbeperkingen.

 

 

Het doel van het portfolio is projecten en programma's te coördineren.

Initiatie - Dit is een eenmalige fase die het moment vertegenwoordigt waarop de organisatie besluit een portfolio samen te stellen. Het is de plek waar de infrastructuur tot stand komt die de portfoliocyclus mogelijk maakt.

De levenscyclus van het portfolio is van nature parallel. Op elk moment kan de nadruk liggen op een of andere fase, maar aspecten van alle fasen zullen tegelijkertijd worden ondernomen.

• Definitie - de projecten, programma's en overgang naar business as usual die nodig zijn om de portfolio-doelstellingen te halen, worden geïdentificeerd en geëvalueerd in een selectieproces dat de effectiviteit en efficiëntie van het portfolio maximaliseert.

In het Praxis-procesmodel worden deze vier parallelle fasen gecombineerd binnen het portfolio managementproces.

• Categorisering - de projecten en programma's kunnen worden ingedeeld in " subportfolio's " of groepen die bepaalde kenmerken gemeen hebben, zoals de afstemming op bepaalde strategische doelstellingen.

• Prioriteitstelling - de prioriteiten kunnen worden bepaald aan de hand van een strategische doelstelling, het rendement van de investeringen of een andere gekozen maatstaf. Ervan uitgaande dat geen enkele organisatie over voldoende middelen beschikt om alles te doen wat ze wil, vormt het prioriteringsproces de basis voor de volgende fase.

• Balanceren - het portfolio moet in evenwicht zijn in termen van risico, gebruik van middelen, cashflow en impact over de hele onderneming.

Portfoliomanagement omvat de algemene aansturing van projecten en programma's binnen de organisatie. Het portfoliomanagementteam is niet alleen verantwoordelijk voor het coördineren van de projecten en programma's om strategische doelstellingen te realiseren, maar ook voor het verbeteren van de volwassenheid van project-, programma- en portfoliomanagement.

 

Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands