Allgemein

Die Beschaffung umfasst den Erwerb von Produkten und Dienstleistungen von einem Lieferanten, die für die Durchführung eines Projekts, Programms oder Portfolios erforderlich sind. Seine Ziele sind:

• Ermittlung potenzieller externer Lieferanten;
• externe Lieferanten auswählen;
• eine Zusage für die Bereitstellung interner Ressourcen erhalten.

Eine "externe Quelle" ist jeder Anbieter außerhalb der aufnehmenden Organisation. Interne Quellen" sind Abteilungen oder Bereiche innerhalb der betreibenden Organisation.

Handelt es sich bei der externen Quelle um eine eigenständige juristische Person, werden die Bedingungen für die Beschaffung von Waren und Dienstleistungen in einem Vertrag geregelt. Wenn die Quelle Teil derselben Organisation ist, kann ein weniger formeller Ansatz wie eine Dienstleistungsvereinbarung verwendet werden.

Die Beschaffung umfasst in der Regel den Erwerb von:

• Waren und Dienstleistungen "von der Stange";
• maßgeschneiderte Waren oder Dienstleistungen, die speziell für den Käufer entworfen und erbracht werden;
• Beratung oder Betreuung.

Ein Vergabeverfahren umfasst die folgenden Schritte:

 

 

Die Recherche umfasst die Ermittlung der Lieferanten, die über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen, und kann zu einer langen Liste potenzieller Lieferanten führen. In einigen Fällen verfügt die aufnehmende Organisation über eine regelmäßig überprüfte und aktuelle Liste der zugelassenen Lieferanten, was den Arbeitsaufwand reduziert.

Eine Präqualifikation zielt darauf ab, die Zahl der potenziellen Lieferanten auf eine "kurze Liste" zu reduzieren. Dies kann durch verschiedene Mittel erreicht werden, z. B. durch Versendung eines Präqualifikationsfragebogens. Dieser kann Aufschluss über die Kapazität des Anbieters, seine Bereitschaft zur Angebotsabgabe, seine finanzielle Stabilität und seine technische Erfahrung geben. Es kann auch nach Referenzen für ähnliche Arbeiten gefragt werden. Es kann sein, dass andere Projekte oder Programme Erfahrungen mit denselben Anbietern haben, und deren Erfahrungen sollten erforscht werden.

In einer reiferen Organisation sollte es im Wissensmanagementsystem Verweise auf Zulieferer geben, und es sollten insbesondere die gewonnenen Erfahrungen überprüft werden. In einer weniger ausgereiften Organisation ist ein P3-Manager möglicherweise darauf angewiesen, andere Manager mit einschlägigen Erfahrungen aufzusuchen und mit ihnen zu sprechen.

Die Präqualifikation führt zu einer Auswahlliste von Anbietern, die aufgefordert werden, ein vollständiges Angebot auf der Grundlage einer definierten Aufgabenstellung abzugeben, bei der es sich um eine technische oder funktionale Spezifikation handeln kann. Die endgültige Auswahl erfolgt häufig auf der Grundlage einer formellen Ausschreibung. Das Ausschreibungsverfahren kann an sich schon ein umfangreiches Verfahren sein, insbesondere in einigen regulierten Branchen, und ein P3-Manager muss unter Umständen die Hilfe von Spezialisten in Anspruch nehmen. Es ist wichtig, dass die Anforderungen klar sind und alle Anbieter die gleichen Erfolgschancen haben.

Die Beschaffungsunterlagen müssen sorgfältig aufbewahrt und archiviert werden, um das Risiko einer Anfechtung der Entscheidung durch erfolglose Lieferanten zu mindern. Bei der Auswahl sollten neben Kosten-, Zeit- und Qualitätserwägungen, wie im Ressourcenmanagementplan festgelegt, auch eine angemessene Risikoanalyse berücksichtigt werden. Wenn möglich, sollte ein Ersatzlieferant bestimmt werden. Bei kritischen Waren und Dienstleistungen kann der Auftrag zur Risikominderung auf mehrere Lieferanten aufgeteilt werden.

Der Schritt der Auftragsvergabe umfasst die Verhandlung und Vereinbarung eines Vertrags. Während des gesamten Beschaffungsverfahrens muss darauf geachtet werden, dass nicht einfach ein Vertrag geschlossen wird, und es sollte in allen Sitzungen und in den dazugehörigen Unterlagen deutlich gemacht werden, dass das Verfahren "vertragsgebunden" ist.

Jede Beschaffung ist mit Risiken verbunden, und alle Aspekte des Ressourcenmanagementplans müssen unter Berücksichtigung des Risikomanagements vorbereitet werden. Ein Beispiel dafür ist die Wahl der Zahlungsmodalitäten für externe Lieferanten.

Viele Ressourcen werden nicht von externen Anbietern beschafft und sind nicht Gegenstand eines formellen Vertrags. Die Beschaffung interner Ressourcen wird oft nicht als Beschaffungsmaßnahme angesehen und führt nicht zu einer Auftragsvergabe. Dies macht die Beschaffung interner Ressourcen in gewisser Weise risikoreicher, denn der P3-Manager verlässt sich auf mündliche, unverbindliche Zusagen von Abteilungsleitern, die erforderlichen Ressourcen bei Bedarf bereitzustellen.

Während Ausschreibungen und rechtliche Verträge für interne Ressourcen nicht angemessen sind, muss der P3-Manager Schritte unternehmen, um die Beziehung zu internen Lieferanten zu formalisieren. Dabei kann es sich einfach um eine schriftliche Bestätigung der Art, der Menge und des Zeitplans der bereitgestellten Ressourcen handeln oder um eine formellere Dienstleistungsvereinbarung. An der Aushandlung und Vereinbarung dieser Verträge sollte der Sponsor beteiligt sein, der dann bei Problemen mit der Nichterfüllung den Vorrang haben kann.

Ein Paketstrukturplan, der auf einem Produkt- oder Projektstrukturplan basiert, zeigt, wie die Arbeit angeordnet wird, um Pakete von verschiedenen Lieferanten zu beschaffen. Die Zuordnung der Arbeit zu diesen Paketen ist ein weiterer wichtiger Mechanismus für das Risikomanagement.

Für jedes Paket muss die relative Bedeutung von Zeit, Kosten und Qualität berücksichtigt werden. Befindet sich ein Paket beispielsweise auf dem kritischen Pfad, so wird der zeitlichen Leistung eine größere Bedeutung beigemessen. Die bewusste Berücksichtigung dieser Faktoren hat einen großen Einfluss darauf, wie Vertragsanreize oder Leistungsstufen gestaltet werden.

Unabhängig von den Einzelheiten des Beschaffungsverfahrens muss das Managementteam in der Lage sein, nachzuweisen, dass das Verfahren ethisch korrekt durchgeführt wurde.

 

Projekte, Programme und Portfolios

Kleinere, eigenständige Projekte können eine eigene Infrastruktur für die Beschaffung nicht rechtfertigen. Wenn der Beschaffungsbedarf komplexer ist, als der Projektleiter und der Sponsor bewältigen können, sollten sie die Dienste der Gasteinrichtung in Anspruch nehmen.

Wenn ein Projekt die Unterstützung von Beschaffungsspezialisten benötigt, muss der Manager die Auswirkungen der Beschaffung so früh wie möglich im Lebenszyklus berücksichtigen. Wird bis zur vollständigen Genehmigung des Projekts am Ende des Definitionsprozesses gewartet, kann dies beispielsweise zu Verzögerungen bei der Ausschreibung und langen Vorlaufzeiten führen, die sich negativ auf den Zeitplan auswirken. Diese frühzeitige Beschaffung wird durch die Tätigkeit der Vorabgenehmigung sowohl im Definitionsprozess als auch im Abgrenzungsprozess abgedeckt.

Die Leiter kleinerer Projekte haben weniger Gelegenheit, Beziehungen zu den Lieferanten aufzubauen. In solchen Situationen muss die Beschaffung sicherstellen, dass die Mechanismen für die Lieferung von Waren oder Dienstleistungen so routinemäßig und risikoarm wie möglich sind.

Auf Programmebene muss das Managementteam entscheiden, welche Lieferanten auf Projektebene und welche auf Programmebene verwaltet werden sollen. Typische zu berücksichtigende Situationen sind:

• Lieferanten, die Waren oder Dienstleistungen für mehrere Projekte liefern;
• spezialisierte Lieferanten, die an einem Projekt arbeiten;
• risikoreiche Aufträge, die spezielles Fachwissen im Beschaffungswesen erfordern;
• Routinebedarf;
• laufende Wartung, die die Realisierung von Vorteilen unterstützt.

All diese Faktoren werden bei der Ausarbeitung des Ressourcenmanagementplans oder - bei Arbeiten, die eine komplexe Beschaffung beinhalten - eines speziellen Beschaffungsmanagementplans berücksichtigt.

Programme, Portfolios und große komplexe Projekte können durch die Konsolidierung und Koordinierung der Beschaffung in ansonsten autonomen Arbeitspaketen Größenvorteile ermöglichen. Wie die Beschaffung koordiniert wird, ist in einem Gesamtplan für das Ressourcenmanagement festgelegt.

Bei diesen größeren Projekten kann das Managementteam Partnerschaften und Allianzen eingehen, um langfristige Beziehungen zu Lieferanten aufzubauen. Es kann auch Rahmenverträge abschließen, in denen Einheitspreise für Waren und Dienstleistungen vereinbart werden, die für einzelne Projekte, Teilprojekte usw. abgerufen werden können. Dadurch wird der Aufwand für die Beschaffung auf den unteren Ebenen erheblich reduziert.

Rahmenverträge sind nicht für alle Waren und Dienstleistungen geeignet. Es wird immer noch viele Anbieter geben, die vor Ort ausgewählt werden müssen, um den spezifischen Bedürfnissen einzelner Projekte und Programme gerecht zu werden. Der Managementplan für die Beschaffung auf höchster Ebene sollte das grundlegende Verfahren festlegen, das anzuwenden ist, und einen Überblick über den gemeinsamen Bedarf geben.