Ressourcenmanagement

Allgemein

Das Ressourcenmanagement umfasst alle Aspekte des Einsatzes von Arbeitskräften und -mitteln, die für die Ausführung des Projekts, Programms oder Portfolios erforderlich sind. Seine Ziele sind:

• die beste Art und Weise zu bestimmen, wie die Arbeit finanziert werden kann;
• Beschaffung und Mobilisierung der erforderlichen Arbeitskräfte und -mittel;
• Kontrolle der Arbeitskräfte und -mittel während des gesamten Lebenszyklus;
• die Arbeitskräftn und -mittel am Ende des Lebenszyklus zu demobilisieren;
• alle vertraglichen Vereinbarungen abzuschließen.

Zu den Arbeitskräften und -mitteln, die für ein Projekt, Programm oder Portfolio benötigt werden, gehören Menschen, Maschinen, Materialien, Technologie, Eigentum und alles andere, was für die Durchführung der Arbeit erforderlich ist. Die Arbeitskräften und -mittel können intern von der aufnehmenden Organisation beschafft oder aus externen Quellen bezogen werden.

Die drei Hauptkomponenten des Ressourcenmanagements sind:

Bei der Beschaffung geht es in erster Linie um die Ermittlung und Auswahl externer Lieferanten, aber viele der Grundsätze lassen sich auch auf die Sicherung interner Lieferanten anwenden. Der Grad der erforderlichen Formalität hängt von der Komplexität der Lieferkette und dem damit verbundenen Risiko ab.

Das Vertragsmanagement befasst sich mit der kontinuierlichen Beziehung zwischen dem Managementteam und den Lieferanten. Dabei kann es sich um die Bedingungen eines rechtlichen Vertrags, einer internen Dienstleistungsvereinbarung oder auch um einfache dokumentierte Vereinbarungen für Lieferungen handeln.

Bei der Mobilisierung geht es darum, die richtigen Arbeitskräfte und -mittel zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben. Sie umfasst auch den umgekehrten Vorgang der Demobilisierung, wenn die Arbeitskräfte und -mittel nicht mehr benötigt werden.

Im Folgenden wird ein einfaches Verfahren zur Verwaltung von Ressourcen dargestellt:

 

 

In einem Ressourcenmanagementplan wird zunächst festgelegt, wie Arbeitskräfte und -mittel beschafft, mobilisiert und gemäß der Organisationspolitik kontrolliert werden sollen. Dies kann Richtlinien für Ausschreibungen, Auftragsvergabe und Matrixmanagement interner Arbeitskräfte und -mittel beinhalten.

Es kann notwendig sein, einen vorläufigen Managementplan zu erstellen und die Erforschung von Ressourcenoptionen einzuleiten. Sobald Entscheidungen darüber getroffen wurden, wie das Ressourcenmanagement auf einen bestimmten Kontext anzuwenden ist, können die Planungs- und Initiierungsschritte noch einmal im Detail besprochen werden.

Der Schritt der Beschaffung beinhaltet eine Bewertung der Arbeitskräfte und -mittel, die für die Durchführung des Arbeitsumfangs erforderlich sind. Die damit verbundenen Arbeiten können an sich schon ein bedeutendes Projekt sein und müssen Faktoren wie die folgenden berücksichtigen:

Entscheidungen zu treffen oder zu kaufen;

• Nutzung eines einzigen integrierten oder mehrerer Lieferanten;
• Auswahl der Lieferanten;
• Lieferantenbeziehungen;
• Bedingungen und Formen von Verträgen oder Vereinbarungen;
• Zahlungsmodalitäten, Erstattung und/oder interne Querverrechnung.

Die Beschaffung externer Arbeitskräfte und -mittel erfolgt in der Regel im Rahmen eines Ausschreibungsverfahrens, das zu einem Vertrag über die Bereitstellung von Waren und Dienstleistungen führt.

Ein P3-Manager, der eine Lösung für komplexe oder innovative Anforderungen beschaffen möchte, weiß möglicherweise nicht genau, wie die Anforderungen am besten zu erfüllen sind, und tritt möglicherweise in einen Dialog mit potenziellen Lieferanten ein, um eine Lösung zu entwickeln. In diesem Fall müssen klare Regeln für die Weitergabe von Informationen von einem potenziellen Lieferanten an einen anderen festgelegt und eingehalten werden, sowohl im Hinblick auf den Ruf des Auftraggebers als auch auf die Einhaltung rechtlicher Vorschriften.

Bei der internen Beschaffung von Arbeitskräften und -mitteln können Dienstleistungsvereinbarungen oder Aufgabenbeschreibungen zwischen dem Projekt, Programm oder Portfolio und der Abteilung oder Funktion, die die Arbeitskräfte und -mittel bereitstellt, bestehen.

Die Einrichtung der Verwaltungsinfrastruktur und die Bereitstellung von Arbeitskräften und -mitteln wird als Mobilisierung bezeichnet. Bei Projekten und Programmen handelt es sich um zeitlich befristete Organisationen, während ein Portfolio dauerhaft oder semipermanent sein kann. Während also die Infrastruktur für die Verwaltung eines Portfolios einmalig mobilisiert wird, werden die Infrastrukturen für Projekte und Programme regelmäßig mobilisiert und demobilisiert.

Sobald die Arbeitskräfte und -mittel vorhanden sind, müssen sie kontrolliert werden. Dazu gehören Tätigkeiten wie die Überwachung des Fortschritts und die Neuplanung von Arbeiten, die Überprüfung von Verträgen oder Dienstleistungsvereinbarungen, die Reaktion auf Ressourcenprobleme, die Einführung neuer Ressourcen und der Abschluss von Verträgen.

Nach Abschluss der Arbeiten muss die Ressourceninfrastruktur abgebaut werden, wozu auch die Veräußerung von Anlagegütern, die Beendigung von Verträgen und die Umgruppierung von internem Personal gehören.

 

Projekte, Programme und Portfolios

Einige Projekte werden vollständig intern durchgeführt und stützen sich ausschließlich auf die Arbeitskräfte und -mittel der betreibenden Organisation. In dieser Situation braucht der Projektleiter möglicherweise keine besonderen Fachkenntnisse in Bezug auf formale Beschaffungs- und Vertragsverfahren, aber er muss über gute Verhandlungs- und Einflussmöglichkeiten verfügen, um die begrenzten Ressourcen zu erhalten. Der Projektsponsor spielt eine wichtige Rolle, wenn es darum geht, sicherzustellen, dass die aufnehmende Organisation die erforderlichen internen Arbeitskräfte und -mittel zur Verfügung stellt.

Das bedeutet, dass am Ende des Identifizierungsprozesses eine feste Verpflichtung zur Bereitstellung der Arbeitskräfte und -mittel für den Definitionsprozess und eine grundsätzliche Vereinbarung über die Bereitstellung der für den Lieferprozess erforderlichen Ressourcen besteht.

Bei größeren, komplexeren Projekten wird eine Mischung aus internen und externen Arbeitskräften und -mitteln zum Einsatz kommen. Der Projektleiter benötigt möglicherweise die Unterstützung von Spezialisten, die sich mit der Auswahl von Lieferanten und Vertragsverhandlungen auskennen.

Für die verschiedenen Elemente eines Programms werden unterschiedliche Arbeitskräfte und -mittel benötigt. Es kann durchaus sein, dass bei Projekten verstärkt auf externe Ressourcen zurückgegriffen wird, während das Veränderungsmanagement und die Realisierung des Nutzens in erster Linie von internen Ressourcen übernommen werden.

Der Programmmanager sollte im Ressourcenmanagementplan auf Programmebene festlegen, wie die Verantwortung für das Ressourcenmanagement zwischen Projekt- und Programmmanagement aufgeteilt wird. Der Ansatz sollte eine Koordinierung ermöglichen und gleichzeitig den einzelnen Projekten ausreichende Befugnisse übertragen.

Der Programm Manager muss unter anderem folgende Faktoren berücksichtigen:

• Elemente der Managementinfrastruktur, die von verschiedenen Projekten gemeinsam genutzt werden können;
• Möglichkeiten zur programmübergreifenden Beschaffung;
• Projekte mit besonderem Ressourcenbedarf;
• Strukturierung der Tranchen, um die Ressourcennutzung effizienter zu gestalten.

Projekte und Programme werden manchmal initiiert, ohne dass die Auswirkungen auf die Ressourcen vollständig verstanden werden. Vor allem Programme haben weitreichende Auswirkungen auf die aufnehmende Organisation, da sie nicht nur die Projektergebnisse liefern, sondern auch Veränderungen umsetzen und Vorteile realisieren müssen. Alle Aspekte des Ressourcenmanagements müssen während des Definitionsprozesses untersucht werden, und die Ergebnisse müssen den Beteiligten umfassend mitgeteilt werden.

Die Infrastruktur eines Portfolios ist in der Regel dauerhaft, aber nicht unbedingt konstant. In einem Planungszyklus kann das Portfolio sehr umfangreich sein und in einem anderen relativ bescheiden. Der Ressourcenbedarf eines Portfolios hängt von der Anzahl der gleichzeitig laufenden Projekte und Programme ab. Bei der Verwaltung eines Portfolios muss das Managementteam ständig zwischen dem Engagement für Projekte und Programme und der Fähigkeit der Trägerorganisation, die erforderlichen Arbeitskräfte und -mittel bereitzustellen, abwägen.