Allgemein
Das Organisationsmanagement befasst sich mit der Schaffung und Aufrechterhaltung einer Managementstruktur, die für das Projekt, das Programm oder das Portfolio und den Kontext, in dem es läuft, geeignet ist. Seine Ziele sind:
- eine dem Umfang der zu verwaltenden Arbeit angemessene Organisation zu schaffen;
- Ermittlung und Ernennung der Mitglieder des Managementteams;
- die Organisation während ihres gesamten Lebenszyklus zu erhalten und anzupassen.
Das Verfahren zur Verwaltung der Organisation ist einfach:
Die Planung des Organisationsmanagements umfasst den Entwurf einer Organisationsstruktur, die dem Kontext und dem Umfang der Arbeit entspricht. Dazu gehört auch die Beschreibung der Grundsätze für die Ernennung von Mitarbeitern und ein Querverweis auf die einschlägigen Personalrichtlinien der Gastorganisation.
Es besteht ein enger Zusammenhang zwischen den Schritten "Initiieren" und "Abschließen" im Organisationsmanagement und den Schritten "Mobilisieren" und "De-Mobilisieren" im Mobilisierungsprozess.
Der Unterschied besteht einfach darin, dass sich das Organisations-management mit dem Managementteam und die Mobilisierung mit den Ausführungsressourcen befasst.
Der erste Schritt besteht darin, Termine zu vereinbaren und die erforderlichen Schulungen durchzuführen.
Die Anforderungen an die Organisationsstruktur ändern sich in der Regel im Laufe des Lebenszyklus eines Projekts oder Programms. Die Organisation muss angepasst werden, um diesen sich ändernden Anforderungen Rechnung zu tragen.
Schließlich wird die Organisation geschlossen und aufgelöst.
Die Organisationsstruktur der einzelnen Projekte, Programme und Portfolios variiert je nach dem Kontext und den spezifischen Bedürfnissen der jeweiligen Situation. Im Großen und Ganzen wird die Organisation immer vier Hauptebenen haben.
Die externe Ebene in der Organisation stellt die Stelle dar, die die Arbeit zuerst in Auftrag gab. Das kann ein Unternehmen sein, das ein Portfolio in Auftrag gibt, ein Kunde, der ein Projekt in Auftrag gibt, ein Programm, das ein Projekt in Auftrag gibt, oder eine Abteilung, die ein Programm in Auftrag gibt. Unabhängig von der Art der externen Organisation überträgt sie die Verantwortung für die Wahrung ihrer Interessen an die Sponsorenebene.
Die Sponsoring-Funktion stellt in Verbindung mit dem Sponsoring-Prozess die Verbindung zwischen der Management- und der externen Ebene her. Der Sponsor setzt sich für die Arbeit ein und ist für den Business Case verantwortlich.
Die Managementebene ist die Ebene, auf der die tägliche Verantwortung für das Management der Arbeit liegt. Die Trägerschaft und die Managementebene bilden das Managementteam, sei es ein Projekt-, Programm- oder Portfolio-Managementteam.
Die Umsetzungsebene umfasst die Mitarbeiter, Auftragnehmer und Lieferanten, die am Umsetzungsprozess beteiligt sind.
Der kontextsensitive Charakter der Ebenen ist wichtig, wenn Praxis Beobachtungen über die Beziehungen zwischen den Ebenen macht. Im Rahmen des Umsetzungsprozesses stellt Praxis beispielsweise fest, dass "jedes Umsetzungteam dem Managementteam regelmäßig Fortschrittsberichte vorlegen wird".
Dies gilt unabhängig davon, ob es sich um ein Projektdurchführungsteam handelt, das einem Projektmanagementteam unterstellt ist, oder um ein Projektmanagementteam, das als Durchführungsteam für ein Programmmanagementteam fungiert.
Alle Ebenen sind relativ und kontextabhängig. Zum Beispiel beinhaltet das tägliche Management eines Programms die Bereitstellung von Sponsorengeldern für Teilprojekte. Das Programmmanagementteam wird die Projektmanagementteams als seine Lieferteams betrachten. Aus der Sicht des Projektmanagementteams ist das Programmmanagementteam ihr Sponsor, und sie haben Lieferteams aus Mitarbeitern und Zulieferern, die Ergebnisse erstellen und ihnen Bericht erstatten.
Die gesamte Struktur hängt von guten Delegations- und Kontrollsystemen ab, die sicherstellen, dass die richtige Managementebene an wichtigen Entscheidungen beteiligt ist.
Neben der vierstufigen Hauptstruktur gibt es die Bereiche Qualitätssicherung und Support. Ein Assurance-Team ist dem Sponsor unterstellt und sorgt dafür, dass das Management und die Durchführung der Arbeiten effektiv und angemessen durchgeführt werden, was auch die Einhaltung der verschiedenen Managementpläne einschließt.
Die Unterstützungsfunktion erbringt administrative und technische Dienstleistungen sowohl für die Management- als auch für die Ausführungsebene.
In einigen projektbasierten Organisationen, typischerweise im Baugewerbe oder im Ingenieurwesen, arbeiten die Mitarbeiter ausschließlich an einem bestimmten Projekt oder Programm, aber die meisten Trägerorganisationen basieren auf einer Abteilungsstruktur, die von Projekten und Programmen überlagert wird, einer so genannten Matrixorganisation.
In einer Matrix-Organisation unterstehen die Umsetzungsressourcen und manchmal auch die Managementressourcen sowohl ihrem direkten Vorgesetzten als auch dem Projekt- oder Programmmanager. Dies kann zu Konflikten zwischen den beiden Autoritätsquellen führen und sollte von der betreibenden Organisation anerkannt werden.
Die Organisation wird sich im Laufe des Lebenszyklus weiterentwickeln. Während des Identifizierungs- und Definitionsprozesses können spezialisierte Strukturen zum Einsatz kommen, von denen einige auch während des Erfüllungsprozesses fortbestehen können, aber nicht müssen. Verschiedene Phasen oder Tranchen der Arbeit können unterschiedliche Organisationsformen erfordern.
Projekte, Programme und Portfolios
Wenn man die Standardstruktur für ein Projekt anpasst, ergibt sich die unten dargestellte Organisation:
Der Sponsor ist eine Einzelperson, die bei größeren, komplexeren Projekten von anderen Führungskräften unterstützt werden kann. Eine solche Gruppe kann als Projektausschuss oder Lenkungsgruppe bezeichnet werden. Dies ist die Ebene, die am stärksten kontextabhängig ist. Ist das Projekt beispielsweise Teil eines Programms, kann der Programmmanager auch die Rolle des Projektsponsors übernehmen. Bei einem Projekt, an dem ein Auftragnehmer und eine Kundenorganisation beteiligt sind, kann ein Projektausschuss Vertreter beider Organisationen umfassen.
Bei kleinen Projekten werden die Aufgaben des Supports und des Teamleiters vom Projektleiter übernommen. Wenn der Umfang der Arbeiten zunimmt, werden separate Unterstützungsressourcen und Teammanager benötigt, die sich um bestimmte Arbeitspakete kümmern.
Die Struktur der Projektorganisation mit Vertragspartnern, Abteilungen, Teams und manchmal auch Einzelpersonen wird häufig durch einen Organisationsstrukturplan (OBS) dargestellt. Dieser kann mit einem Projektstrukturplan kombiniert werden, um eine Matrix der Verantwortungszuweisung (RAM) zu erstellen.
Die wichtigste Ergänzung der grundlegenden Organisationsstruktur bei der Verwaltung von Programmen ist die Rolle des Business Change Manager (BCM). BCMs konzentrieren sich auf das Veränderungsmanagement und das Nutzenmanagement, um die im Business Case dargelegten Vorteile zu erreichen.
Der Programmsponsor wird in der Regel von einer Gruppe von Führungskräften unterstützt, obwohl der Sponsor letztendlich für den Geschäftsfall verantwortlich ist. Diese leitenden Angestellten werden manchmal als Sponsorengruppe bezeichnet und sollten aus den leitenden Angestellten der Geschäftsbereiche bestehen, die am meisten von dem Programm betroffen sind. Dies fördert eine enge Arbeitsbeziehung und das Verständnis zwischen dem Programm und den davon betroffenen Personen.
In einem Portfolio gibt es in der Regel nur drei Organisationsebenen, da die externe Ebene und die Ebene der Trägerschaft faktisch ein und dieselbe Sache sind. Diese externe Ebene ist in der Regel nicht nur für die Erreichung der Ziele des Portfolios verantwortlich, sondern auch für die Entwicklung der Disziplin und des Berufs des P3-Managements. Dies wird im Prozess der Portfolio-Governance beschrieben und weist Parallelen zu der Art und Weise auf, wie andere Fachabteilungen innerhalb eines Unternehmens geleitet werden.
Im Idealfall vertritt jemand aus dem Hauptvorstand der Organisation das P3-Management. Dadurch wird diese Person effektiv zum Sponsor des Portfolios.
Die Verwaltung eines Portfolios wird manchmal von einer Gruppe übernommen, die als Project Management Office (PMO) bekannt ist. Das PMO verwaltet das Portfolio und kann auch für die allgemeine Entwicklung und Förderung des P3-Managements in der Gastorganisation verantwortlich sein.
PMOs können auf viele verschiedene Arten gebildet werden, aber in diesem Zusammenhang ist das PMO gleichbedeutend mit dem Portfolio-Management-Team.
