Allgemein
Das Stakeholder-Management stellt sicher, dass die Stakeholder in angemessener Weise in alle Aspekte des Projekts, Programms oder Portfolios einbezogen werden. Seine Ziele sind:
- sicherstellen, dass die Ansichten und Haltungen aller Beteiligten verstanden werden;
- Einflussnahme auf die Stakeholder, damit sie die Arbeit unterstützen, wo immer dies möglich ist;
- Maximierung der Wirkung der unterstützenden Stakeholder;
- Minimierung der Auswirkungen von Stekeholdern, die das Projekt nicht unterstützen.
Stakeholder sind Einzelpersonen oder Gruppen, die ein Interesse an dem Projekt, Programm oder Portfolio haben, weil sie an der Arbeit beteiligt oder von den Ergebnissen betroffen sind.
Bei den meisten Projekten, Programmen und Portfolios gibt es eine Vielzahl von Stakeholdern mit unterschiedlichen und manchmal konkurrierenden Interessen. Diese Einzelpersonen und Gruppen können erheblichen Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg der Arbeit haben.
Da das Verständnis der Stakeholder auch für andere Funktionen von großer Bedeutung ist, lohnt es sich, bereits zu einem frühen Zeitpunkt im Findungsprozess erhebliche Anstrengungen zu unternehmen.
Auf diese Weise wird ein solideres Briefing und ein effizienterer Beginn des Definitionsprozesses gewährleistet.
Die Zusammenarbeit mit Stakeholdern ist ein wesentlicher Bestandteil vieler funktionaler Verfahren. Beispielsweise basiert das Anforderungsmanagement auf den Wünschen und Bedürfnissen der Stakeholder, und der Risikokontext (und damit das Risikomanagement) basiert auf dem Verständnis der Risikobereitschaft und -einstellung der Stakeholder.
Das Stakeholder-Management-Verfahren umfasst sechs Schritte. Es beginnt mit dem Planungsschritt, der den Umfang und die Ziele des Stakeholder-Managements festlegt und zu einem Stakeholder-Management-Plan führt. Der Schritt der Einleitung wird durchgeführt, sobald die Arbeit genehmigt ist und die für das Stakeholder-Management erforderlichen Ressourcen mobilisiert sind.
Die Ermittlung der Stakeholder kann durch Interviews, Brainstorming, Checklisten, Erfahrungsberichte usw. erfolgen. Das Verständnis der Beziehungen zwischen den Stakeholdern und ihren verschiedenen Interessenbereichen wird in der Regel durch die Kartierung der Stakeholder erreicht. Zu den üblichen Arten von Stakeholdern gehören:
- Personal, Auftragnehmer und Lieferanten, die die Arbeiten ausführen;
- Einzelpersonen und Gruppen, die von der Erstellung von Outputs oder Ergebnissen betroffen sind;
- Eigentümer, Kunden oder Geldgeber der betreibenden Organisation;
- gesetzliche, regulatorische und staatliche Stellen.
Detailliertere Stakeholder-Maps bewerten jeden Stakeholder im Hinblick auf sein Interesse an der Arbeit und seinen Einfluss auf die Art und Weise, wie sie durchgeführt wird. Diejenigen, die die Möglichkeit haben, die Ziele direkt zu beeinflussen, werden manchmal als die wesentlichen Stakeholder hervorgehoben. Typische Aspekte, die bei der Beurteilung der einzelnen Stakeholder zu berücksichtigen sind:
- Wie werden sie von der Arbeit betroffen sein?
- Werden sie offen für, gegen oder ambivalent gegenüber der Arbeit sein?
- Welche Erwartungen haben sie und wie können diese erfüllt werden?
- Wer und/oder was sind die Haupteinflüsse auf die Sicht der Stakeholder auf das Projekt?
- Wer wäre die beste Person, um mit dem Stakeholder in Kontakt zu treten?
Sobald die Stakeholder bewertet wurden, können Pläne für die Kommunikation mit ihnen aufgestellt werden, um ihr Interesse und ihren Einfluss zu beeinflussen. Die Grundsätze für die Ansprache der Stakeholder werden im Stakeholder-Management-Plan beschrieben, während die detaillierte Kommunikation in einem Kommunikationsplan festgelegt wird.
Die Pläne für die Kommunikation mit Stakeholdern, die ein hohes Maß an Interesse und Einfluss haben, werden sich von denen unterscheiden, die ein geringes Maß an Interesse und Einfluss haben. Ebenso wird die Kommunikation mit Stakeholdern, die der Arbeit von Natur aus positiv gegenüberstehen, anders aussehen als mit denen, die negativ eingestellt sind.
Bei der Kommunikationsplanung werden die idealen Ansprechpartner für die einzelnen Stakeholder ermittelt. In vielen Fällen wird der P3-Manager diese Aufgabe übernehmen, aber es ist auch sinnvoll, sich an Kollegen, leitende Angestellte oder andere Personen zu wenden, die möglicherweise besser geeignet sind. Die Kontaktaufnahme mit höheren Stakeholdern ist oft die Aufgabe des Sponsors.
Das Stakeholder-Management wird komplexer, wenn sich die Ansichten, Rollen oder Zugehörigkeiten usw. der Stakeholder im Laufe des Lebenszyklus ändern. Aus diesem Grund müssen die Schritte des Stakeholder-Managements während des gesamten Lebenszyklus wiederholt werden.
Projekte, Programme und Portfolios
Bei einem kleinen Projekt wird der Projektleiter wahrscheinlich in der Lage sein, alle Stakeholder zu identifizieren, vielleicht mit Hilfe des Sponsors. Eine einfache Stakeholder-Karte reicht aus, und die Kommunikationsaktivitäten können in den Projektplan aufgenommen werden. Stakeholder-Management ist eine wichtige Aufgabe, selbst bei den kleinsten Projekten. Projektmanager können einen großen Beitrag zum Erfolg des Projekts leisten, indem sie sicherstellen, dass sie ihre Stakeholder verstehen und sich die Zeit nehmen, mit ihnen in Kontakt zu treten und sie zu beeinflussen.
Bei Programmen und Großprojekten sollten Stakeholder-Karten auf verschiedenen Ebenen erstellt werden und fallen in die Zuständigkeit der Projektmanager bzw. des Programmmanagers. Stakeholder sollten nur auf Karten erscheinen, wenn sie ein erkennbares Interesse oder Einfluss haben. Diejenigen, die ein Interesse an einem Projekt haben, sollten in der Karte auf Projektebene erscheinen. Diejenigen, die ein Interesse an mehreren Projekten haben oder von den Projekten betroffen sind, sollten auch in der Karte auf Programmebene erscheinen.
Wenn Stakeholder an mehreren Projekten beteiligt sind, muss die Karte auf Programmebene ihre Interessen und ihren Einfluss auf die einzelnen Projekte klar herausstellen. Dadurch wird sichergestellt, dass die Beteiligten nur in einem Kommunikationsplan erscheinen, und die Gefahr gemischter Botschaften wird vermieden.
Die Programmunterstützung wird die Stakeholderdokumentation pflegen und kann einen Kommunikationsspezialisten einbeziehen. Gegebenenfalls wird sie auch mit der Unternehmenskommunikation oder einer Portfolio-Supportfunktion zusammenarbeiten, sofern eine solche vorhanden ist.
In einem strukturierten Portfolio muss das Managementteam die Stakeholder-Management-Aktivitäten aller Teilprojekte, Programme und Business-as-usual-Bereiche innerhalb des Portfolios koordinieren. Außerdem müssen sie einen portfolioweiten Stakeholder-Management-Plan pflegen, der Aspekte wie die folgenden abdecken muss:
- die allgemeine Politik des Stakeholder-Managements, einschließlich der wichtigsten Stakeholder-Gruppen und Schnittstellen;
- wie die Stakeholder-Management-Politik überwacht werden soll;
- wie das Stakeholder-Management auf Projekt- und Programmebene koordiniert und unterstützt werden soll;
- Einholung und Bekanntmachung der Unterstützung der obersten Führungsebene für die Portfolio-Prozesse und den Inhalt des Portfolios.
Das Management von Stakeholdern kann eine der schwierigsten Aktivitäten innerhalb strukturierter Portfolios sein. Das Änderungsmanagement für das gesamte Portfolio kann untergraben werden, wenn es lokale Bereiche einer Organisation gibt, in denen das Engagement der Stakeholder gering ist.
