Planung

Allgemein

Die Planung legt fest, was geliefert werden soll, wie viel es kosten wird, wann es geliefert wird, wie es geliefert wird, wer es ausführt und wie all dies verwaltet wird. Sie erfolgt im Großen und Ganzen auf zwei Ebenen: Governance und Umsetzung.

Die Ziele von Managementplänen, die im Rahmen der Governance eingesetzt werden, sind:

• die Grundsätze zu beschreiben, die beim Management der Arbeit angewandt werden sollten;
• Konsistenz und Flexibilität über mehrere Projekte und Programme hinweg zu gewährleisten. Die Ziele der Ausführungsplanung sind:
• Beschreibung der Ziele des Projekts, Programms oder Portfolios;
• die zur Erreichung der Ziele erforderlichen Arbeiten definieren und beschreiben, wie sie durchgeführt werden;
• Schätzung der für die Durchführung der Arbeiten erforderlichen Ressourcen und Finanzmittel;
• die Pläne zu dokumentieren und sie während des gesamten Lebenszyklus zu aktualisieren.

Auf der Leitungsebene legt eine Reihe von Managementplänen die Grundsätze fest, wie die einzelnen Aspekte der Arbeit verwaltet werden sollen. Zu diesen Plänen gehören Dokumente wie der Plan für das Risikomanagement, der Plan für das Scope management und der Plan für das Finanzmanagement.

In diesen Plänen auf Governance-Ebene werden Richtlinien und Verfahren für jeden Aspekt des Managements festgelegt. Sie führen bevorzugte Techniken auf, einschließlich Vorlagen für die Dokumentation und definierte Verantwortlichkeiten. Diese Pläne gewährleisten die Qualität der P3-Managementprozesse und -Ergebnisse. Daher könnte man die Entwicklung der Pläne auf Governance-Ebene auch als "Qualitätsplanung" bezeichnen.

Die Lieferpläne behandeln sieben Fragen:

Warum? Jeder, der an der Arbeit beteiligt oder davon betroffen ist, sollte verstehen, warum sie durchgeführt wird. Auf der höchsten Ebene wäre dies eine Vision der Schlüsselelemente und des Nutzens der Arbeit. Wenn detailliertere Informationen entwickelt werden, wird die Frage im Business Case beantwortet.

Was? Die Arbeit wird Ziele haben, die im Anforderungsmanagement festgelegt werden. Diese werden als Outputs, Ergebnisse und/oder Nutzen in Dokumenten wie einer Spezifikation, einem Blueprint oder einem Nutzenprofil beschrieben.

Wie? Oft gibt es verschiedene Möglichkeiten, die gesetzten Ziele zu erreichen. Die Lösungsentwicklung bestimmt den besten Weg, der im Business Case und in vielen anderen detaillierten Umsetzungsplänen dargelegt wird.

Wer? Hierunter fallen die Managementorganisation und die Ausführungsressourcen, wie sie im Organisationsmanagement bzw. im Ressourcenmanagement definiert sind. Wer die Arbeit ausführt, ist natürlich eng damit verbunden, wie die Arbeit ausgeführt wird, und wird auch in den detaillierten Ausführungsplänen behandelt.

Wann? Das Zeitplanmanagement bestimmt den Zeitpunkt von Meilensteinen, Phasen, Tranchen, Arbeitspaketen und einzelnen Aktivitäten.

Wo? Während sich viele Projekte an einem einzigen Standort befinden, sind komplexere Projekte, Programme und Portfolios über viele Standorte und oft auch Zeitzonen verteilt. Die Auswirkungen dieses Umstandes müssen in allen Umsetzungsplänen berücksichtigt werden.

Wie viel? Natürlich sind die Kosten der Arbeit ein wesentlicher Bestandteil des Business Case. Das Finanzmanagement bestimmt, wie viel die Arbeit kosten wird und wie sie finanziert werden soll.

Der Lebenszyklus von Projekten und Programmen ist so angelegt, dass diese sieben Fragen schrittweise beantwortet werden. Während des Identifizierungsprozesses wird eine Übersichtsdokumentation erstellt, die nach Genehmigung durch den Sponsoringprozess zur Erstellung der detaillierten Ausführungspläne während des Definitionsprozesses verwendet wird.

Alle Ausführungspläne beruhen auf Schätzungen. Diese beruhen auf allen verfügbaren Daten sowie auf dem Fachwissen über deren Auslegung und Anwendung. Je mehr Informationen zur Verfügung stehen, desto genauer sind die Schätzungen. Es ist unvermeidlich, dass in den frühen Phasen eines Projekts oder Programms weniger Informationen zur Verfügung stehen als in den späteren Phasen. Daraus ergibt sich ein Trichter, in dem sich die Bandbreite der Schätzungen im Laufe des Lebenszyklus verengt. Der nachstehende Schätzungstrichter bezieht sich auf einen normalen Lebenszyklus, aber das gleiche Prinzip gilt auch für längere Lebenszyklen.

 

 

Diese den Plänen innewohnende Unsicherheit wird von den Hauptbeteiligten oft ignoriert oder falsch verstanden, da sie die Schätzungen eher nach ihren persönlichen Bedürfnissen als nach den praktischen Gegebenheiten interpretieren. Deshalb sollten Techniken wie Monte Carlo in der Terminplanung und die Verwendung von Reserven als Teil der Budgetierung und Kostenkontrolle als Beweis für die Auswirkungen des Schätztrichters verwendet werden.

Der P3-Manager ist für die Management- und Umsetzungspläne verantwortlich, die jedoch gemeinsam mit dem gesamten Team entwickelt werden sollten. Eine Unterstützungsfunktion kann ein gewisses Maß an Fachwissen für die Planung bereitstellen. Dies beseitigt Unklarheiten, setzt Erwartungen und fördert das Engagement für den Plan.

Sobald sie am Ende des Definitionsprozesses vereinbart wurden, stellen die Ausführungspläne die Grundlinien dar, die regelmäßig überprüft und aktualisiert werden. Diese bilden die Grundlage für Überprüfungen während des Abgrenzungsprozesses, bei denen die fortwährende Rechtfertigung der Arbeit bewertet wird.

 

Projekte, Programme und Portfolios

Kleine Projekte haben selten die Möglichkeit, in die Entwicklung von Managementplänen zu investieren. Gute Managementpraktiken hängen von den Fähigkeiten und der Erfahrung des Projektleiters ab. In einer reiferen Organisation gibt es möglicherweise Standard-Managementpläne, die auf die Bedürfnisse zugeschnitten werden können.

Wenn ein Projekt Teil eines Programms oder Portfolios ist, sollte die übergeordnete Organisation Managementpläne und Leitlinien für die Erstellung von Durchführungsplänen bereitstellen. Eine Ausnahme bildet der Fall, dass ein Standardportfolio vertraglich vereinbarte Projekte für verschiedene Kunden umfasst. Jeder Kunde kann die Verwendung seiner eigenen Standardansätze vorschreiben. Das Portfoliomanagementteam muss sich daher darauf konzentrieren, die Managementteams bei der Verwendung der verschiedenen Dokumentationsstandards zu unterstützen.

Ein Zuviel an Planung kann einem Projekt ebenso schaden wie ein Zuwenig. Alle Planungsdokumente müssen auf den Kontext der Arbeit zugeschnitten sein. Eine einfache Stakeholder-Map oder ein Risikoregister sind beispielsweise weitaus besser als gar keine, aber die Zeit, die damit verbracht wird, sie zu kompliziert zu machen, kann eine Ablenkung sein.

Bei größeren Projekten und allen Programmen ist es unangemessen, detaillierte Ausführungspläne für den gesamten Lebenszyklus zu entwickeln. Spätere Tranchen oder Arbeitsphasen können sich aufgrund geänderter Anforderungen und Leistungen in den früheren Phasen ändern. Es ist üblich, das Prinzip der rollierenden Planung anzuwenden, bei der frühere Phasen und Tranchen detaillierter geplant werden als die späteren.

Für Programme und Portfolios gibt es zentrale Pläne und delegierte Ausführungspläne. Ein Programm kann beispielsweise einen übergeordneten Zeitplan haben, in dem jedes Projekt und jedes Änderungsmanagement-Arbeitspaket als einzelner Balken in einem Gantt-Diagramm dargestellt ist. Jedes Projekt hat dann seinen eigenen detaillierten Zeitplan. Die Herausforderung für die Planer besteht darin, den Informationsfluss zwischen den höheren und den niedrigeren Planebenen zu ermöglichen und gleichzeitig die Planungsautonomie der Projektmanager und Änderungsmanager zu wahren.