Algemeen
Organisatiemanagement richt zich op het creëren en in stand houden van een managementstructuur die van toepassing is op het project, het programma of het portfolio en de context waarin het opereert. De doelen zijn om:
- een organisatie te ontwerpen die is afgestemd op de scope van de te managen werkzaamheden;
- leden van het managementteam te identificeren en te benoemen;
- de organisatie in stand te houden en aan te passen gedurende de hele levenscyclus.
De procedure voor het managen van de organisatie is een eenvoudige:
Planning voor organisatiemanagement omvat het ontwerpen van een organisatiestructuur die aansluit bij de context en scope van het werk. Dit omvat een beschrijving van het aanstellingsbeleid voor het personeel en een kruisverwijzing naar het relevante HR-beleid van de organisatie.
Er bestaat een sterke verband tussen de initiërende en de afsluitende stappen in organisatiemanagement en de stappen van beschikbaarstelling en ontmanteling in mobilisatie.
Het verschil is eenvoudigweg dat het management van de organisatie zich bezighoudt met het managementteam en de mobilisatie met levering van resources.
De initiatiefstap bestaat uit het maken van afspraken en het leveren van alle benodigde trainingen.
De eisen die aan de organisatiestructuur worden gesteld, veranderen meestal in de loop van de project- of programmalevenscyclus. De organisatie moet worden aangepast om met deze veranderende eisen rekening te houden.
Uiteindelijk wordt de organisatie gesloten en ontbonden.
De organisatiestructuur van de afzonderlijke projecten, programma's en portfolio's zal variëren naar gelang van de context en de specifieke behoeften van elke situatie. De organisatie zal in grote lijnen altijd uit vier niveaus bestaan.
Het externe niveau in de organisatie vertegenwoordigt het gremium dat als eerste opdracht heeft gegeven tot de werkzaamheden. Dit kan een bedrijf zijn dat een portfolio mandateert; een klant die een project mandateert; een programma dat een project mandateert of een afdeling die een programma mandateert. Ongeacht de aard van de externe organisatie delegeert het de verantwoordelijkheid voor het behartigen van belangen op sponsorniveau.
De functie van sponsoring vormt samen met het sponsorproces de schakel tussen het management en het externe niveau. De sponsor is voorvechter van het werk en eigenaar van de business case.
De dagelijkse verantwoordelijkheid voor het beheer van de werkzaamheden berust bij het managementniveau. De sponsor- en managementniveaus vormen het managementteam, of het nu gaat om een project-, programma- of portfoliomanagementteam.
Het opleveringsniveau vertegenwoordigt het personeel, de aannemers en leveranciers die betrokken zijn bij het opleveringsproces.
De contextgevoeligheid van de niveaus is belangrijk wanneer Praxis waarnemingen doet over de relaties tussen de niveaus. Praxis stelt bijvoorbeeld dat "elk opleveringsteam het managementteam regelmatig voorziet van voortgangsrapportages".
Dit geldt ongeacht of het gaat om een project opleveringsteam dat rapporteert aan een projectmanagementteam of een projectmanagementteam dat fungeert als een opleveringsteamteam aan een programmamanagement-team.
Alle niveaus zijn relatief en contextgevoelig. Het dagelijks management van een programma omvat bijvoorbeeld het voorzien van sponsorship aan deelprojecten. Het programmamanagementteam ziet de projectmanagementteams als hun opleveringsteams. Vanuit het oogpunt van het projectmanagementteam is het programmamanagementteam hun sponsor en hebben zij opleveringsteams van personeel en leveranciers die producten creëren en aan hen rapporteren.
De hele structuur is afhankelijk van goede delegatie- en beheersingssystemen afdwingen dat bij belangrijke beslissingen het juiste managementniveau wordt betrokken.
Naast de vier hoofdniveaus zijn er borging en ondersteuning. Een borgingsteam rapporteert aan de sponsor en biedt vertrouwen dat het management en de oplevering van het werk effectief en adequaat worden uitgevoerd, wat naleving van de verschillende managementplannen inhoudt.
De ondersteunende functie verleent administratieve en technische diensten aan zowel het management als opleveringsniveaus.
Sommige projectgebaseerde organisaties, meestal in de bouw of engineering, zullen mensen hebben die uitsluitend aan een bepaald project of programma werken, maar de meeste ontvangende organisaties zijn gebaseerd op een afdelingsstructuur die overlapt met projecten en programma's die bekend staan als een matrixorganisatie.
In een matrixorganisatie rapporteren de opleveringsbronnen en soms ook de managementbronnen zowel aan hun lijnmanager als aan de project- of programmamanager. Dit kan leiden tot een conflict tussen de twee bronnen van gezag en moet door de ontvangende organisatie worden onderkend.
De organisatie zal in de loop van de levenscyclus veranderen. Tijdens het identificatie- en definitieproces kunnen specialistische structuren worden ingezet, waarvan sommige kunnen worden voortgezet in het opleveringsproces, maar niet noodzakelijkerwijs. Voor verschillende fasen kunnen verschillende organisatorische ontwerpen nodig zijn.
Projecten, programma's en portfolio's
Aanpassen van de standaardstructuur voor een project resulteert in de onderstaande organisatie:
De sponsor is een individu die kan worden ondersteund door andere senior managers in een groter, complexer project. Een dergelijke groep kan projectboard of stuurgroep worden genoemd. Dit is het niveau dat het meest contextgevoelig is. Wanneer het project bijvoorbeeld deel uitmaakt van een programma, kan de programmamanager ook de rol van projectsponsor op zich nemen. In het geval dat bij een project een aannemer en een klantorganisatie zijn betrokken, kunnen vertegenwoordigers van beide organisaties zitting hebben in de projectboard.
Bij kleine projecten worden de verantwoordelijkheden van ondersteuning en teammanager overgenomen door de projectmanager. Naarmate de omvang van het werk toeneemt, zal er behoefte zijn aan aparte ondersteuningsbronnen en teammanagers die voor specifieke werkpakketten zorgen.
De structuur van de projectorganisatie met aannemers, afdelingen, teams en soms individuen wordt vaak vertegenwoordigd door een organisatie breakdown structuur (OBS). Dit kan gecombineerd worden met een work breakdown structuur om een responsibility assignment matrix (RACI) te maken.
Bij het managen van programma's is de rol van business change manager (BCM) de belangrijkste toevoeging aan de basis van de organisatiestructuur BCM's richten zich op verandermanagement en batenmanagement om de voordelen te realiseren die in de business case zijn opgenomen.
De programmasponsor wordt doorgaans ondersteund door een groep senior managers, hoewel de sponsor uiteindelijk toch verantwoordelijk blijft voor de business case. Deze senior managers staan soms bekend als de sponsorgroep en moeten bestaan uit de senior managers van de bedrijfsonderdelen die het meest bij het programma betrokken zijn. Dit ondersteunt een nauwe werkrelatie en verstandhouding tussen het programma en degene die er door geraakt worden.
In een portfolio zijn er doorgaans slechts drie organisatieniveaus, aangezien het externe niveau en het niveau van sponsorship in feite hetzelfde zijn. Dit externe/sponsorshipniveau is meestal niet alleen verantwoordelijk voor de verwezenlijking van de doelen van het portfolio, maar ook voor de ontwikkeling van de discipline en het vakgebied van het P3-management. Dit is beschreven in het portfoliobesturingsproces en heeft parallellen met de wijze waarop andere professionele afdelingen binnen een onderneming worden bestuurd.
Bij voorkeur staat iemand van het hoofdbestuur van de organisatie voor P3-management. Op die manier wordt die persoon in feite de sponsor van het portfolio.
Het managen van een portfolio wordt soms verzorgd door een groep die projectmanagementbureau (PMO) wordt genoemd. Het PMO managed het portfolio en kan ook verantwoordelijk zijn voor de algemene ontwikkeling en bevordering van het P3-management in de organisatie.
PMO's kunnen op veel verschillende manieren worden gevormd, maar in deze context is het PMO synoniem met het portfoliomanagementteam.
Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands
