Inkoop

Algemeen

Inkoop omvat de aankoop van de producten en diensten van een leverancier die nodig zijn voor de voltooiing van een project, programma of portfolio. Haar doelen zijn:

• het identificeren van potentiële externe leveranciers;
• het selecteren van externe leveranciers;
• het verkrijgen van toezeggingen om interne middelen ter beschikking te stellen.

Een "externe bron" is een leverancier van buiten de organisatie. Interne bronnen" zijn afdelingen of divisies binnen de organisatie.

Indien de externe bron een afzonderlijke juridische entiteit is, worden de voorwaarden voor de levering van goederen en diensten in een juridische overeenkomst vastgelegd. Wanneer de bron deel uitmaakt van dezelfde organisatie, kan een minder formele aanpak worden gehanteerd, zoals een service level agreement.

Inkoop omvat doorgaans de aankoop van:

• kant en klare goederen en diensten;
• goederen of diensten die specifiek voor de koper zijn ontworpen en worden geleverd;
• advies of consultancy.

Een inkoopprocedure zal de volgende stappen betreffen:

 

 

Het onderzoek omvat het identificeren van de leveranciers die over de vereiste capaciteit beschikken en dat kan resulteren in een lange lijst van potentiële leveranciers. In sommige gevallen kan de organisatie beschikken over een regelmatig herbeoordeelde en bijgewerkte lijst van erkende leveranciers, waardoor er minder werk nodig is. 

Een voorselectie heeft tot doel het aantal potentiële leveranciers terug te brengen tot een "shortlist". Dit kan op verschillende manieren worden bereikt, bijvoorbeeld door het sturen van een pre-kwalificatie vragenlijst ofwel request for information. Dit kan duidelijkheid verschaffen over de capaciteit van de leverancier, zijn aanbestedingsbereidheid, zijn financiële stabiliteit en zijn technische ervaring. Zij kan ook om referenties voor soortgelijke werkzaamheden verzoeken. Andere projecten of programma's kunnen ervaring hebben met dezelfde leveranciers en hun ervaring moet worden onderzocht. 

In een meer volwassen organisatie moeten verwijzingen naar leveranciers worden opgenomen in het kennismanagementsysteem en moeten met name de leerpunten worden herbeoordeeld. In een minder volwassen organisatie kan het zijn dat een P3-manager moet vertrouwen op het zoeken naar en praten met andere managers met relevante ervaring.   

Voorafgaande kwalificatie resulteert in een shortlist van leveranciers aan wie zal worden gevraagd een volledige offerte in te dienen tegen een vastgestelde werkomschrijving, wat een technische of functionele specificatie kan zijn. De uiteindelijke selectie vindt vaak plaats op basis van een formele aanbesteding ofwel request for proposal. Aanbestedingen kunnen op zichzelf een uitgebreide procedure zijn, vooral in sommige gereguleerde sectoren, en een P3-manager moet wellicht gespecialiseerde hulp inroepen. Het is belangrijk dat de eisen duidelijk zijn en dat alle leveranciers gelijke kansen op succes krijgen. 

Inkoopdocumenten moeten zorgvuldig worden bijgehouden en gearchiveerd om het risico te beperken dat afgewezen leveranciers het besluit aanvechten. De bijdragen tot de selectie moeten een passende risicoanalyse omvatten, naast kosten-, tijd- en kwaliteitsoverwegingen zoals gedefinieerd in het resourcemanagementplan. Waar mogelijk moet een reserveleverancier worden aangewezen. Voor kritieke goederen en diensten kan het contract over meerdere leveranciers worden verdeeld, als vorm van risicobeperking.

De stap in de gunning van de opdracht omvat de onderhandelingen over en de goedkeuring van een contract. Tijdens de gehele inkoopprocedure moet ervoor worden gezorgd dat er niet terloops een contract wordt gesloten, en tijdens alle vergaderingen en in de bijbehorende documenten moet duidelijk worden gemaakt dat de werkzaamheden "contractueel gebonden" is.

Elke inkoop brengt risico's met zich mee en alle aspecten van het plan voor het resource management moeten worden opgesteld met het oog op risicomanagement. Een voorbeeld hiervan is de keuze van betalingswijzen voor externe leveranciers.

Veel resources zullen niet worden aangekocht bij externe leveranciers en zullen geen onderwerp zijn van een formeel contract. Het verwerven van interne middelen wordt vaak niet gezien als een inkooptraject en leidt niet tot de gunning van een opdracht. In sommige opzichten maakt dit het verwerven van interne resources per definitie riskanter, omdat de P3-manager vertrouwt op mondelinge, niet-bindende toezeggingen van afdelingsmanagers om de nodige resources te leveren wanneer dat nodig is.

Hoewel aanbestedingen en juridische contracten niet geschikt zijn voor interne middelen, moet de P3-manager stappen ondernemen om de relatie met interne leveranciers te formaliseren. Dit kan eenvoudig een schriftelijke bevestiging zijn van de aard, hoeveelheid en timing van de geleverde resources of een formeler service level agreement. Bij de onderhandelingen over en de goedkeuring van deze contracten moet de sponsor worden betrokken, die vervolgens senioriteit kan verlenen in geval van niet-nakoming.

Een pakket decompositiestructuur, gebaseerd op een product of werk decompositiestructuur, laat zien hoe werk zal worden geregeld om pakketten te kopen van verschillende leveranciers. De toewijzing van werk aan deze pakketten is een ander belangrijk mechanisme voor risicomanagement.

Voor elk pakket moet rekening worden gehouden met het relatieve belang van tijd, kosten en kwaliteit. Als een pakket bijvoorbeeld op het kritieke pad is, zal er meer nadruk worden gelegd op tijdsprestaties. Bewust omgaan met deze factoren is van grote invloed op de wijze waarop contractprikkels of serviceniveaus worden vormgegeven.

Ongeacht de details van de inkoopprocedure, moet het managementteam kunnen aantonen dat het op ethische wijze is uitgevoerd.

 

Projecten, Programma's en Portfolio's

Kleinere, op zichzelf staande projecten kunnen geen rechtvaardiging vormen voor een specifieke infrastructuur voor de inkoop van overheidsopdrachten. Als de inkoopbehoeften complexer zijn dan de projectmanager en de sponsor aankunnen, moeten zij gebruik maken van de diensten van de organisatie.

Wanneer een project de steun van inkoopspecialisten nodig heeft, moet de manager zo vroeg mogelijk in de levenscyclus rekening houden met de gevolgen voor de inkoop. Wachten tot de volledige goedkeuring van het project aan het eind van het definitieproces kan bijvoorbeeld vertragingen bij de aanbesteding en lange doorlooptijden die het tijdschema nadelig beïnvloeden tot gevolg hebben. Deze vroege inkopen vallen zowel in het definitie- als in het overgangsproces onder de pre-autorisatie werkzaamheden.

Managers van kleinere projecten zullen minder kansen hebben om relaties met leveranciers op te bouwen. In dergelijke situaties moet de inkoop ervoor zorgen dat de mechanismen voor de levering van de goederen of diensten zo routinematig mogelijk zijn en zo weinig mogelijk risico's bevatten.

Op programmaniveau zal het managementteam moeten beslissen welke leveranciers op projectniveau en welke op programmaniveau worden gemanaged. Specifieke situaties om te overwegen zijn:

• leveranciers die goederen of diensten leveren aan meerdere projecten;
• gespecialiseerde leveranciers die aan één project werken;
• risicovolle contracten waarvoor specialistische inkoopexpertise nodig is;
• routinezendingen;
• doorlopend onderhoud dat de realisatie van de voordelen ondersteunt.

Met al deze factoren zal rekening worden gehouden bij de opstelling van het resourcemanagementplan of, bij werkzaamheden waarbij sprake is van complexe inkopen, van een specifiek inkoopmanagementplan.

Programma's, portfolio's en grote complexe projecten kunnen schaalvoordelen opleveren door de inkoop, in het kader van autonome werkpakketten, te consolideren en te coördineren. In een algemeen resourcemanagementplan zal worden geregeld hoe de inkoop wordt gecoördineerd.

Op deze grotere schaal kan het managementteam wellicht gebruik maken van partnering en alliantie om lange termijnrelaties met leveranciers op te bouwen. Het kan wellicht ook in staat zijn kadercontracten op te stellen waarin eenheidsprijzen worden overeengekomen voor goederen en diensten die door individuele projecten, subprojecten enz. kunnen worden afgeroepen. Dit vermindert aanzienlijk de inspanning die nodig is voor de inkoop op de lagere niveaus.

Raamwerkovereenkomsten zijn niet geschikt voor alle goederen en diensten. Er zullen nog steeds veel leveranciers lokaal moeten worden geselecteerd om aan de specifieke behoeften van individuele projecten en programma's te voldoen. In het inkoopmanagementplan op het hoogste niveau moet de toe te passen basisprocedure worden beschreven en moet een wakend oog gehouden worden op het identificeren van gemeenschappelijke behoeften. 

 

Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands