Adquisiciones

General

Adquisiciones cubre la contratación de un proveedor de los productos y servicios necesarios para la realización de un proyecto, programa o portafolio. Sus objetivos son:

  • identificar potenciales proveedores externos;
  • seleccionar proveedores externos; y
  • obtener el compromiso de aportación de recursos internos.

Una fuente externa representa cualquier proveedor de fuera de la organización de acogida. Fuentes internas son departamentos o divisiones dentro de la organización de acogida.

Cuando la fuente externa es una entidad legal separada, los términos en que se adquieren los bienes y servicios serán objeto de un contrato legal. Cuando la fuente es parte de la misma organización, se puede utilizar un enfoque menos formal, como un acuerdo a nivel de servicio.

Adquisiciones típicamente comprende el ámbito de la compra o alquiler de:

  • bienes y servicios fuera de la plataforma;
  • bienes o servicios diseñados y proporcionados específicamente para el comprador a medida; y
  • asesoramiento o consultoría.

Un procedimiento de adquisición contendrá los siguientes pasos:

 

 

La investigación implica la identificación de los proveedores que tienen la capacidad requerida y pueden dar lugar a una larga lista de posibles proveedores. En algunos casos, la organización de acogida puede tener una lista de proveedores revisada regularmente y hasta la fecha de aprobación que reduce el trabajo necesario aquí.

Un ejercicio de precalificación tiene como objetivo reducir el número de proveedores potenciales a una 'lista corta'. Esto se puede lograr a través de diversos medios tales como el envío de un cuestionario de pre-calificación. Esto puede aclarar la capacidad del proveedor, su disposición a proveer ofertas (licitar), su estabilidad financiera y la experiencia técnica. También puede pedir referencias de trabajos similares. Otros proyectos o programas pueden tener la experiencia de los mismos proveedores y su experiencia debe ser investigada.

En una organización más madura debe haber referencias a proveedores en el sistema de gestión del conocimiento y la experiencia adquirida, en particular, debe ser revisada. En una organización menos madura un gerente P3 puede tener que depender de buscar y hablar con otros gerentes con experiencias relevantes.

Resultados de precalificación es una lista corta de proveedores a quienes se pedirá para proporcionar una oferta completa contra una declaración definida de trabajo, lo que podría ser una especificación técnica o funcional. La selección final se basa a menudo en una oferta formal. Licitación puede ser un procedimiento extenso en su propio derecho, especialmente en algunas industrias reguladas y un gestor de P3 puede necesitar buscar ayuda especializada. Es importante que los requisitos sean claros y a todos los proveedores se les da la misma oportunidad de éxito.

Expedientes de contratación deben ser cuidadosamente mantenidos y archivados para mitigar el riesgo de acciones de los proveedores sin éxito contra la Decisión. Entradas a la selección deben incluir un análisis de riesgos adecuado, además de costo, tiempo y consideraciones de calidad tal como se define en el plan de gestión de recursos. Siempre que sea posible, un proveedor de reserva debe ser identificado. Para los bienes y servicios críticos, el contrato puede dividirse entre múltiples proveedores como una forma de mitigación de riesgos.

El paso de la adjudicación del contrato implicará la negociación y el acuerdo de un contrato. A través del proceso de adquisición, se debe tener cuidado de asegurarse que un contrato no se introduce casualmente y debe quedar claro en todas las reuniones y en los documentos asociados que los procedimientos son sujetos al contrato.

Todas las adquisiciones implica un riesgo y todos los aspectos del plan de manejo de los recursos debe estar preparado con la gestión de riesgos en mente. Un ejemplo de ello es la elección de los métodos de pago para los proveedores externos.

Muchos recursos no van a ser adquiridos de proveedores externos y no serán objeto de un contrato formal. Adquisición de los recursos internos a menudo no es vista como un ejercicio de adquisición y no da lugar a una adjudicación del contrato. En cierto modo, esto hace que la adquisición de los recursos internos inherentemente sea más arriesgada porque no hay licitación o contracto legal así que el gerente P3 debe tomar los pasos para formalizar la relación con suministradores internos.

Esto simplemente puede ser la confirmación de la naturaleza, cantidad y oportunidad de los recursos que se suministran por escrito o puede ser un acuerdo de nivel de servicio más formal. Negociar y acordar estos contratos debe involucrar el patrocinador, que luego puede proporcionar la antigüedad si hay problemas de incumplimiento.

Una estructura de desglose del paquete, en base a una estructura de desglose del producto o trabajo, muestra cómo el trabajo se organizará con el fin de adquirir los paquetes de diferentes proveedores. La asignación de los trabajos de estos paquetes es otro mecanismo importante para la gestión del riesgo.

Para cada paquete, la importancia relativa de tiempo, coste y calidad debe ser considerada. Por ejemplo, si un paquete está en la ruta crítica, en la cual habrá un mayor énfasis en el rendimiento del tiempo. Conscientemente abordar estos factores en gran medida influye en cómo los incentivos de condiciones o niveles de servicio están diseñados.

Independientemente de los detalles del procedimiento de contratación, el equipo de gestión debe poder demostrar que él se llevó a cabo de forma ética

 

Proyectos, programas y portafolios

Proyectos independientes más pequeñas no podrán justificar una infraestructura dedicada para las adquisiciones. Si las necesidades de contratación son tan complejas que el director del proyecto y el patrocinador no pueden manejar, deben utilizar los servicios de la organización anfitriona.

Cuando un proyecto necesita el apoyo de especialistas en adquisiciones, el gerente debe tener en cuenta las implicaciones de contratación lo antes posible que sea posible en el ciclo de vida. Esperar hasta la plena aprobación del proyecto al final del proceso de definición puede, por ejemplo, dar lugar a retrasos de licitación y largos plazos que afectan negativamente a la programación. Esta adquisición temprana está cubierta por la actividad laboral previa a la autorización, tanto en el proceso de definición y el proceso de limitación.

Los gerentes de proyectos más pequeños tendrán menos oportunidad de desarrollar relaciones con los proveedores. En tales situaciones, la contratación deben garantizar que los mecanismos para el suministro de los bienes o servicios son los de rutina y bajo riesgo.

A nivel de los programas del equipo directivo tendrá que decidir que proveedores han de ser gestionados a nivel de proyecto y cuales han de ser gestionadas a nivel de programa. Situaciones típicas a considerar son:

  • proveedores el suministro de bienes o servicios a los múltiples proyectos;
  • proveedores especializados que trabajan en un proyecto;
  • contratos de riesgo que necesitan un especialista con conocimientos de adquisiciones;
  • mantenimiento continuo que apoya la realización de beneficios.

Se tomarán en cuenta todos estos factores al preparar el plan de gestión de recursos o, en trabajos que impliquen la contratación compleja y un plan específico de gestión de adquisiciones.

Programas, portafolios y grandes proyectos complejos pueden permitir economías de escala mediante la consolidación y la coordinación de la contratación a través de paquetes de otro modo autónomos de trabajo. Un plan general de gestión de recursos se indica cómo adquisición es coordinada.

En estas escalas más grandes, el equipo de gestión puede ser capaz de hacer uso de la asociación y alianzas para crear relaciones a largo plazo con los proveedores. También puede ser capaz de establecer contratos en un marco de acuerdo con los precios unitarios de los bienes y servicios que pueden ser llamados por proyectos individuales, sub- proyectos y así sucesivamente. Esto reduce considerablemente el esfuerzo necesario para el abastecimiento en los niveles inferiores.

Los contratos marco no son apropiados para todos los bienes y servicios. Todavía habrá muchos proveedores que tienen que ser seleccionados a nivel local para satisfacer las necesidades específicas de los proyectos y programas individuales. El plan de gestión de las adquisiciones de nivel superior debe establecer el procedimiento básico que se utilizará y mantendrá un informe de seguimiento para identificar necesidades comunes.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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